Minha primeira cozinha

Nova geração de chefs assume o desafio de comandar restaurantes badalados.

Frequentado por executivos, socialites e gourmets, o restaurante Laguiole já teve nomes estrelados à frente de sua cozinha, como Pedro de Artagão e Pierre Landry. Desde maio, porém, o posto máximo do estabelecimento instalado no 1º andar do MAM está sob o comando de um cozinheiro literalmente novo. Ricardo Lapeyre, 24 anos, é o responsável por uma equipe de dezesseis funcionários que executam, a cada dia, cerca de 200 pratos. São preparações elaboradas, algumas de sua própria autoria, como a trilogia de pato, em que a ave aparece em três versões. Apesar da pouca idade, ele já está no mercado há dez anos e exibe um currículo digno de profissionais experientes. Além de ter cursado hotelaria na França, trabalhou na escola de formação do francês Alain Ducasse e passou por todas as áreas de produção, da salada à confeitaria, no Comme Chez Soi, casa belga com duas estrelas no Guia Michelin. “Ele é o chef mais intuitivo e talentoso que já contratei em vinte anos como restaurateur”, revela Marcelo Torres, sócio da casa. Curiosamente, Lapeyre não é um caso isolado. Assim como ele, outros jovens, habilidosos e cheios de disposição, assumiram o cargo mais alto à beira dos fogões do Rio. Um fenômeno que não deixa dúvidas: a gastronomia carioca passa por um bem-vindo processo de renovação.

Consenso entre os mestres-cucas mais tarimbados, conhecer na prática todas as funções dentro de uma cozinha é um dos principais pré-requisitos para chegar ao topo da hierarquia gastronômica. Daniel Köhler, da risoteria Riso, inaugurada no início de novembro em Ipanema, entendeu isso logo cedo. Aos 29 anos, ele já passou por catorze empregos no Rio, Londres e em Turim, na Itália, assumindo funções que vão desde barman até subchef. Em um desses restaurantes, passou semanas a fio descascando legumes, limpando carnes e preparando bases e molhos até, de fato, ganhar uma frigideira para executar sua primeira receita, o que não o eximiu de ter de lavar o chão quando o expediente se encerrava. A resistência para encarar longas jornadas, de até vinte horas de trabalho, veio quando era funcionário do restaurante da tribuna de honra do Jockey Club. Ali, desdobrava-se para dar conta dos serviços de almoço e jantar, fora os eventos. “Tenho plena consciência de que só me tornei um chef completo por causa das experiências que colhi ao longo desses anos”, diz.

Alcançar o posto máximo numa cozinha requer habilidades que, muitas vezes, vão além das tarefas relacionadas ao fogão. Um chef precisa ter disciplina e organização para assumir funções administrativas, entre elas o controle de gastos, frequente em restaurantes menores, com equipes reduzidas. Também deve saber liderar equipes cada vez mais heterogêneas, fruto do recente interesse dos jovens de classe média pela carreira. “Um vem do subúrbio, outro mora aqui no Leblon mesmo, e você tem de manter todos motivados da mesma forma”, explica Luana Malheiros, de 31 anos, contratada para assumir o jantar do La Cigale, bistrô do Leblon, no lugar da experiente Ana Ribeiro, ex-Le Saint Honoré. Ela já chegou com um grande desafio: em abril, quando conquistou a posição, o movimento estava 70% abaixo do normal. A jovem arregaçou as mangas e criou um plano de ação. Enxugou o cardápio, simplificou algumas receitas e passou a investir em pratos com ingredientes sazonais. Com isso, diminuiu os custos e começou a atrair novamente a atenção da clientela. No que depender da determinação e do entusiasmo dessa turma, a gastronomia carioca tem tudo para evoluir ainda mais.

Fonte: Veja Rio – 19/12/2012

Por um turnover cada vez menor

A baixa rotatividade de pessoal é meta das empresas do food service, que ganham em produtividade, crescimento e lucro

A rotatividade de pessoal – também chamada de turnover – é a relação de admissões e desligamentos de profissionais ocorrida em determinado período e pode ser determinada por vários aspectos.

Segundo Heitor Miguel, sócio da consultoria Pedro Miguel Advogados & Associados, vários aspectos podem contribuir com o aumento do turnover, como salários e benefícios pouco atrativos, ambiente de trabalho pouco saudável, falta de um plano de carreira para os funcionários, ausência de incentivos ou planos de metas e de uma carta de valores a ser vivenciada dentro da empresa. “Todos esses aspectos têm peso para um funcionário desistir de um trabalho recém-conquistado”, diz.

A alta rotatividade de pessoal, de acordo com Miguel, pode prejudicar todos os processos de uma empresa, já que essa exerce grande esforço no treinamento de novos funcionários, que demandam um tempo de um a três meses para conseguirem desempenhar suas funções de forma satisfatória. “Os danos decorrentes são inúmeros, desde a redução de trabalho/produção decorrendo o prejuízo financeiro, e até mesmo no prejuízo de acertos trabalhistas na dispensa de muitos funcionários em sequência”, afirma.

A fim de combater esse problema, o governo federal estuda algumas mudanças na legislação brasileira para reduzir a rotatividade no mercado de trabalho, já que ela eleva os gastos públicos com seguro-desemprego. A proposta mais adiantada é a de emitir taxas extras às empresas que apresentarem um nível de demissões maior que o do setor no qual se encaixa. Por outro lado, avalia-se a possibilidade de gerar descontos para o empregador que mantiver baixo índice de turnover.

A iniciativa do governo é importante, para Miguel, pois “a baixa rotatividade resulta em uma equipe mais competente, eficaz e compromissada com as visões do empresário, o que acarretará um bom impacto nas vendas, procedimentos e até mesmo em seu faturamento”, afirma.

Ele aponta, ainda, as principais estratégias para manter o turnover baixo. Além de oferecer planos de carreira, reconhecimento do desempenho dos funcionários, carta de valores com a visão e a missão da empresa e um ambiente agradável aos colaboradores, é importante manter reuniões periódicas com eles – semanais ou quinzenais. “Existem empresas que têm a prática de realizar reuniões diárias de 10 a 15 minutos, apenas para ter uma política de feedback e de ouvir o que pensam seus funcionários”, diz Miguel.

A baixa rotatividade de pessoal pode, sim, gerar crescimento financeiro, de acordo com Miguel. Isso acontece porque a equipe de funcionários se torna mais treinada e focada para auxiliar a empresa no desenvolvimento da produtividade e no crescimento financeiro, “evitando perdas com tempos de treinamento e na busca de novos profissionais que se encaixem no perfil das vagas em aberto”, finaliza.

Dentro da meta

A Gelita, companhia mundial que fornece proteínas de colágeno para as indústrias de alimentos, saúde e nutrição, produtos farmacêuticos e diversas outras aplicações técnicas, tem base anual de turnover inferior a 1%. A empresa conta com funcionários com mais de 30 anos de casa, além dos que estão quase completando esse tempo. “A taxa de rotatividade de funcionários dentro da Gelita é muito baixa”, diz Jeff Tolsma, vice-presidente de recursos humanos das Américas na empresa.

O objetivo da Gelita é manter o turnover neste nível ou próximo a ele, nos anos seguintes. Para isso, a empresa criou uma pesquisa de satisfação para os funcionários, por meio da qual foi possível obter o feedback sobre a forma dos processos – os que funcionam e os que não funcionam – e busca melhorias para todos. “A Gelita está sempre interessada nas opiniões dos funcionários, além de estar preocupada em manter a qualidade do ambiente de trabalho”, diz Tolsma. Segundo ele, a companhia realiza, ainda, reuniões internas regulares e atividades de integração. “Desta forma, conseguimos um ambiente agradável de amizade e de comunidade entre todos”, completa.

Tolsma acredita que o fato da Gelita desenvolver uma cultura de trabalho em equipe permite que os colaboradores se sintam parte da organização. “Isso acaba influenciando de forma indireta no sucesso global da empresa”.

De acordo com ele, manter a taxa de turnover baixa é importante para os negócios de qualquer companhia. “No caso da Gelita, percebemos que esta baixa rotatividade ajuda a manter a organização viva e revigorada com novas ideias, pois os funcionários se sentem comprometidos com seu trabalho e, consequentemente, com os resultados gerados a partir desse empenho coletivo”, afirma Tolsma.

Por outro lado, níveis de rotatividade de pessoal elevados geram o efeito contrário, segundo Tolsma, pois criam a sensação de instabilidade ou de falta de continuidade – até mesmo para os funcionários que trabalham na empresa há um bom tempo, que podem se sentir desmotivados a permanecer no local. “O processo acaba sendo recorrente, afetando assim a companhia no resultado geral de seus negócios”, ressalta.

A Gelita obteve um crescimento estável ao longo dos últimos anos, de acordo com Tolsma. “Apesar dos muitos desafios econômicos enfrentados por grande parte das indústrias do segmento, podemos considerar que o ano foi muito produtivo e temos uma projeção positiva para 2013, com novas estratégias de negócios e ações de marketing e comunicação, de forma global”, afirma.

Estímulo aos funcionários

A MegaMatte, rede de franquias especializada em lanches saudáveis, tem taxa de rotatividade de pessoal de 40% ao ano. Segundo Fátima Rocha, diretora-executiva da empresa, é objetivo da MegaMatte diminuir esse percentual, “oferecendo benefícios e melhorias nas condições de trabalho do colaborador”.

Para isso, uma das estratégias utilizadas pela rede é o oferecimento regular de cursos para franqueados e colaboradores, sem custos adicionais. O primeiro deles é o PROCNF – Programa de Capacitação de Novos Franqueados, realizado por franqueados e operadores. “Antes de abrir a loja, estes aprendem todas as atividades da franquia – atendimento, caixa, preparação de salgados e sucos -, além de aprender questões de gestão, liderança, equipe e feedback”, explica Fátima. Há também o PROEXA – Programa de Excelência em Atendimento, voltado principalmente para operadores e gerentes, além de outros colaboradores. “Esse curso tem o intuito de ajudar a melhorar o atendimento da franquia, passando por tópicos como relacionamento entre a equipe, até como a melhor maneira de receber clientes”, diz. Para reciclar e relembrar o que foi ensinado no PROCNF, a MegaMatte oferece o PROREC – Programa de Reciclagem, ministrado uma vez ao ano e destinado a balconistas, operadores de caixas, forneiros e suqueiros da rede. Há, ainda, o PROGEM – Programa de Gestão em Pessoas, realizado somente por operadores e gerentes. “Além disso, nas lojas próprias, trabalhamos com a participação nos resultados, a fim de estimular o funcionário, fazendo com que ele se sinta parte do sucesso da MegaMatte”, afirma Fátima.

Ela diz que o baixo turnover gera uma equipe mais integrada e, consequentemente, um melhor entrosamento entre os funcionários, “o que contribui para um melhor atendimento ao público e fidelização dos clientes”, completa. Já a alta rotatividade de pessoal determina um alto custo de treinamento das novas equipes, além de gerar baixa na qualidade do serviço.

Em 2011, a MegaMatte cresceu 26% em faturamento, em relação ao ano anterior. “A previsão para o próximo ano é de 33%”, finaliza Fátima.

Participação dos colaboradores

A LC Restaurantes, empresa especializada em alimentação para coletividades, fundada em 1989, apresenta taxa mensal de rotatividade de colaboradores em torno de 10%. Segundo a gerente de RH Renata Silva, o objetivo da companhia é retê-los por meio de uma melhor gestão de pessoas, favorecendo, desta forma, “o desenvolvimento profissional da empresa”, diz.

Para manter o nível de turnover dentro da meta, a LC Restaurantes investe na formação de líderes na gestão de pessoas, a fim de aprimorar os processos de integração, acolhimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Segundo Renata, uma das estratégias mais importantes da companhia nesse sentido foi a criação do programa “Ideias Produtivas”, em outubro de 2005, que transforma as opiniões dos colaboradores em projetos efetivos para a empresa. “Com o objetivo de incentivar os colaboradores na busca de sugestões que tragam inovações nos procedimentos e/ou redução de custos, o programa Ideias Produtivas se tornou um estímulo para que os funcionários expressem suas opiniões e auxiliem a proporcionar melhorias internas”, explica. Ela conta que, desde a criação do programa, foram recebidas 216 ideias e sugestões, que incluem novas receitas, alterações ou implementações em procedimentos operacionais e administrativos da LC Restaurantes. “Dessas ideias sugeridas, 63 foram, de fato, aproveitadas e implantadas. Acreditamos que, por eles estarem envolvidos diretamente com a rotina da empresa, são capazes de identificar melhor o que pode ser aperfeiçoado, implantado ou mudado”, diz. Além disso, segundo Renata, o Ideias Produtivas é uma oportunidade de os colaboradores participarem ativamente da evolução e crescimento da companhia e entenderem que são fundamentais para que isso aconteça. “E, justamente por acreditarmos na importância deste envolvimento, incentivamos, cada vez mais, a participação dos funcionários neste programa, que só tem trazido melhorias a todos na empresa”, completa.

De acordo com Renata, o baixo índice de turnover proporciona muitos benefícios, como a formação de uma equipe mais coesa, capaz de produzir melhores resultados operacionais, custos e atendimento ao cliente. Além disso, os gastos com demissões e uniformes são reduzidos, o que contribui com o aumento do faturamento da empresa. “Com a baixa rotatividade, não há prejuízos”, afirma. Por outro lado, a alta rotatividade gera, segundo ela, retrabalho, desmotivação na equipe, quebra de rotina e dos planos de treinamento.

A LC Restaurantes atende, atualmente, cerca de 200 clientes. No ano passado, a empresa cresceu 35% e a expectativa para este ano é de 60% de crescimento.

Bom para trabalhar

A Apetit Serviços de Alimentação, especializada na área de administração de restaurantes coletivos para vários segmentos, foi fundada em 1989. De acordo com Cláudio Cartaxo, Gerente de Recursos Humanos, “a companhia acredita que, para manter o turnover controlado, é necessário realizar um conjunto de ações e boas práticas, desde o recrutamento e a seleção eficaz, feitos com base nos valores da organização e dos perfis de cargos”, afirma.

Para isso, são várias as estratégias adotadas pela empresa. Uma delas é o investimento na capacitação e desenvolvimento de lideranças – já que essas pessoas são as responsáveis pelo cuidado com os colaboradores -, por meio do PAD – Programa Apetit de Desenvolvimento e do PAR – Planejamento Anual do Restaurante, realizados em parceria com a Fundação Dom Cabral.

A empresa realiza, ainda, reuniões mensais de alinhamento com os gerentes, a fim de manter a cultura organizacional baseada em quatro pilares de sustentação: Clientes, Resultado, Qualidade e Pessoas. “Escutar e inspirar nossos colaboradores também são práticas da Apetit”, afirma Cartaxo. Segundo ele, por meio do Programa Nosso Dia, a companhia tem feito o devido alinhamento cultural e criado oportunidades de escuta dos funcionários. Além disso, a empresa preza pelo cuidado com as pessoas, que se reflete desde a contratação e se dá por meio da integração, envio constante de feedbacks e política de remuneração e benefícios. “É premissa da organização agradecer e celebrar os resultados e conquistas com todos os colaboradores, reconhecendo, desta forma, a dedicação e o comprometimento de todos”, acrescenta Cartaxo.

Ele conta que uma prova do compromisso da Apetit para com os colaboradores foi a conquista, este ano, do prêmio Great Place to Work, que contempla as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. O selo é atribuído às organizações reconhecidas por seus funcionários como um bom local para se trabalhar e considera quesitos como confiabilidade e orgulho.

Cartaxo acredita que o baixo nível de rotatividade de pessoal contribui com a redução dos custos, manutenção da cultura organizacional, retenção do capital intelectual na organização, fidelização dos clientes e garantia da qualidade dos processos de produção e serviços.

Rotatividade menor,

produtividade maior

A Patroni Pizza, rede de pizzarias, possui taxas de rotatividade de pessoal de 10% a 15% ao mês. De acordo com Marcia Augusto Costa, do setor de RH da empresa, o objetivo é baixar o turnover para menos de 5% ao mês.

A companhia já utiliza estratégias para isso. “A principal delas é a de reconhecimento e respeito aos nossos funcionários. Pesquisas feitas na empresa revelaram que este quesito é mais importante para os funcionários que o salário, item que ficou em segundo lugar”, afirma Marcia. A Patroni Pizzas aplica também uma política salarial constantemente atualizada, executando o plano de carreira vigente na empresa, “que compreende promoções em todas as áreas, desde o chão de loja até os níveis de coordenação e diretorias”, completa.

Além disso, a presidência da rede realiza reuniões frequentes com gestores de áreas com corpo diretor, com o objetivo de treiná-los e dar o feedback do trabalho. “Esse é um trabalho corpo a corpo com os gestores para que eles possam multiplicar esse mesmo método para seus funcionários”, explica Marcia. O presidente da rede, Rubens Augusto, faz reuniões e treinamentos também com grupos de funcionários. “Eles precisam saber que não são apenas um número na empresa”, afirma. A empresa realiza, ainda, treinamentos constantes, por meio dos quais acontece a aproximação dos setores de DP e RH com as lojas e os demais setores.

Segundo Marcia, o principal benefício da baixa rotatividade de pessoal é a alta produtividade. “A permanência do funcionário na empresa e o efeito multiplicador que ele produz novos funcionários também é positivo. Funcionários satisfeitos permanecem no emprego e incorporam a empresa como parte deles”, diz.

A Patroni Pizza cresceu 52% em 2011 e, de acordo com Marcia, a expectativa para este ano é manter o histórico da rede, de 35% ao ano.

Valorização da equipe

A Vapza Alimentos S/A, indústria paranaense produtora de alimentos cozidos a vapor e embalados a vácuo, possui taxa de rotatividade um pouco variável, segundo o departamento de Recursos Humanos da empresa. “Fica em torno 3% a 4% por mês”, informa.

O objetivo da empresa é criar novas ações que possibilitem a redução constante do percentual de turnover. “Cada vez mais, investimos em treinamentos, capacitação e conscientização, para que os colaboradores se sintam motivados e valorizados dentro da indústria”, afirma o departamento de RH. A Vapza oferece vários tipos de treinamentos, como os que são voltados para as funções desempenhadas dentro da companhia e realizados junto a entidades parceiras, como o SENAI (Serviço de Aprendizagem Industrial) e o SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial); aqueles relacionados aos procedimentos adotados no processo de produção, pautados no Manual de Boas Práticas de Produção e no programa de Procedimento Padrão de Higiene Operacional (PPHO); e os treinamentos sobre segurança no trabalho, que abordam a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), brigada de incêndio e forma adequada de utilização de EPI (Equipamento de Proteção Individual).

De acordo com o setor, a baixa rotatividade gera maior produtividade e fortalecimento da equipe de colaboradores, além de criar uma imagem positiva da empresa frente aos consumidores. Já o alto turnover gera queda na produção e eleva os custos de mão de obra.

Em 2011, a Vapza obteve crescimento de 26% e a expectativa para este ano é que o avanço atinja 45%.

Estratégias para

menos rotatividade

O restaurante Maria das Tranças, cuja história começou em 1950, possui duas unidades em Belo Horizonte. As taxas de rotatividade de pessoal da casa são, segundo Kleber Teles, do setor de Promoção e Eventos, muito altas, principalmente na parte de produção. O objetivo da empresa, em relação a isso, é reduzir o turnover ao mínimo possível.

Para alcançar a meta, o Maria das Tranças busca a utilização de algumas estratégias: “Melhorar a remuneração e criar incentivos, de forma a tornar a empresa atrativa”, diz Teles. Segundo ele, a baixa rotatividade de funcionários gera uma equipe coesa e bem treinada e, consequentemente, um atendimento de qualidade, com o oferecimento de produtos e serviços no padrão. A situação contrária – altos níveis de turnover – causa erros no atendimento, além de gerar custos elevados com rescisões e treinamentos.

Em 2011, o restaurante, que atende cerca de 10 mil pessoas por mês, cresceu 11%. “Para 2012, projetamos um crescimento dentro desta mesma faixa, mas esperamos que o final do ano impulsione um crescimento maior”, finaliza Teles.

Homenagem

As empresas do Grupo Risotolândia, todos os anos, promovem jantar para premiação de funcionários que completam 10, 15, 20, 25 ou 30 anos de contrato.

O “Prata da Casa”, promovido pelas empresas paranaenses Risa Restaurantes Empresariais, Risotolândia Serviços de Alimentação e CPDA, quem em 2013 comemoram 60 anos no mercado de refeições coletivas, no evento, dão bonificações em dinheiro aos vencedores, de acordo com o tempo de casa, além de certificados e outros prêmios.

Em 2012, são 34 colaboradores que completam 10 anos de empresa. Outros 14 comemoram 15 anos de contrato. Dois funcionários serão homenageados por 20 anos de empresa. Uma colaboradora recebe prêmio de 30 anos de casa.

De acordo com Benildes Vieira, gerente de RH, “o prêmio foi pensado para homenagear e reconhecer o trabalho dos colaboradores, que dedicam boa parte do seu tempo, dos seus conhecimentos e das suas habilidades à empresa”, diz. “Com certeza é estimulante, pois o trabalho recompensado é sempre motivador. Isso os estimula a otimizar ainda mais o desempenho profissional, trazendo bons resultados ao grupo”, afirma.

Conforme Benildes explica, algumas medidas são tomadas para que a rotatividade seja evitada. “Como em todo setor, o nosso também tem rotatividade de funcionários. Para amenizar e sempre valorizar o trabalho dos colaboradores, procuramos realizar treinamentos, garantir qualificação para todos e valorizar a sua dedicação e profissionalismo através de eventos como o Prata da Casa. Com isso, temos funcionários mais engajados e sempre dispostos a dar o melhor de si em suas funções”, finaliza.

Fonte: http://www.foodservicenews.com.br/

Projeto obriga restaurantes a contratar nutricionista

Pelo texto, o nutricionista deverá planejar, supervisionar e avaliar o preparo dos alimentos, assim como coordenar a seleção dos produtos utilizados, sua manipulação e preparo

O Projeto de Lei 4300/12, do deputado Assis Melo (PCdoB-RS), obriga estabelecimentos que forneçam mais de 50 refeições por dia a contratar nutricionista. A obrigatoriedade vale para estabelecimentos comerciais e não comercias.

Pelo texto, o nutricionista deverá planejar, supervisionar e avaliar o preparo dos alimentos, assim como coordenar a seleção dos produtos utilizados, sua manipulação e preparo. Terá ainda como atribuição promover a educação alimentar dos usuários do estabelecimento.

Assis Melo argumenta que a população brasileira “está adquirindo sobrepeso ou se tornando obesa em uma velocidade preocupante”. O parlamentar cita estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) segundo o qual, na população economicamente ativa do País com mais de 20 anos, o índice de pessoas com sobrepeso ou obesidade saltou de 36,7% em 1975 para 64,9% em 2009.

Na opinião do parlamentar, grande parte do problema decorre da mudança dos hábitos alimentares no Brasil. “Seguindo tendência mundial, o brasileiro vem experimentando mudanças de hábitos com prejuízos à qualidade da alimentação tanto em casa quanto na rua”, sustenta.

Ele acrescenta que grande parte da população faz pelo menos uma refeição fora de casa diariamente. Portanto, segundo Assis Melo, melhorar a qualidade dessa alimentação pode garantir pelo menos uma refeição saudável por dia.

Tramitação

A proposta será analisada de forma conclusiva pelas Comissões de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio; de Seguridade Social e Família; e de Constituição e Justiça e de Cidadania.

Fonte: Agência Câmara

Veja problemas capazes de ‘azedar’ uma refeição

Ficar atento na qualidade do atendimento e nos serviços oferecidos pode ser o começo de um movimento que ajudará a educar clientes e restaurantes

Muita coisa pode dar errado em um restaurante. Cinco frequentadores assíduos elencaram o que mais os incomoda em uma refeição fora de casa. A reportagem organizou as queixas nas categorias “à mesa”, “com o vinho”, “com o garçom”, “no cardápio” e “com o valet”

À mesa

Lixar ou limpar?: A opinião é unânime: guardanapo sintético – aquele mesmo, que espalha a sujeira na sua boca em vez de limpá-la – é um desastre. O de papel também não é lá muito bem quisto. “Os dois são ruins, não absorvem a sujeira”, diz Carlos Alberto Dória.

Pintou sujeira: Não adianta tudo correr perfeitamente bem se a toalha de mesa do restaurante estiver suja ou manchada. “Se o lugar não consegue seguir um padrão de limpeza, é melhor não ter toalha e apostar num joguinho americano bacana”, diz Rosa Moraes.

A vida dos outros: Para quem gosta de saber detalhes íntimos da vida dos outros, mesas muito próximas podem ser um prato cheio! Não para Gisela Brandão, que se queixa: “Tem mesas tão grudadas que você quase vê a mensagem que a pessoa do lado está mandando pelo celular”.

Com o vinho

A taxa de rolha cobrada de quem leva seu próprio vinho ao restaurante já irrita muita gente. O serviço cobrado em cima dela, então, irrita muito mais. Quando isso acontece com Alexandra Corvo, ela diz que não volta nunca mais ao lugar. Segundo a Associação Nacional de Restaurantes, essa taxa é uma remuneração pelos materiais oferecidos, como taças. Já a taxa de serviço “vai diretamente para os funcionários e, portanto, não é considerada uma sobretaxa”.

Tim-tim apressado: É comum ver a carta de vinhos sendo entregue antes do cardápio. Não faz sentido, já que o ideal é que o cliente primeiro escolha o que vai comer para depois pedir o vinho mais indicado para aquela refeição.

Com o garçom

Virou moda os garçons explicarem tecnicamente os pratos. Para Carlos Alberto Dória, um discurso que pode deixar os clientes ainda mais confusos: “Essa carne foi feita em baixa temperatura”. Mas o que é baixa temperatura?

Matraca: Só tem um problema maior do que um garçom que não sabe responder: o garçom que fala de mais.

Goela abaixo: O garçom deve ter cuidado triplo na hora de oferecer o couvert. A primeira regra é não colocá-lo na mesa sem antes perguntar se o cliente quer. Para completar, o cardápio deve informar o preço do couvert e deixar claro se esse valor será cobrado por pessoa ou por mesa.

Beber, beber, beber: Ficar com a taça vazia durante a refeição não dá. Mas isso não quer dizer que o garçom ou o sommelier precisam enchê-la a cada gole tomado. Para Alexandra Corvo, o atendente que faz isso quer esvaziar logo a garrafa para vender outra.

Tchauzinho no ar: “Irrita muito ter de abanar a mão para pedir alguma coisa ao garçom”, diz Rosa Moares. Alexandra Corvo não gosta de demora no serviço. “Assim que você se senta, alguém precisa te oferecer algo. Não pode ficar aquele vazio na mesa, com você largado lá.”

No cardápio

Gramática: Para Josimar Melo, existem três línguas: a falada, a escrita e a língua dos cardápios. “Eles sempre têm erro”, diz. Em especial, os que trazem nomes de pratos em italiano. Como nhoque, que em italiano é grafado “gnocchi”, mas surge como “nhochi”. “Dá vontade de rir”, completa.

Surpresa: Cardápio precisa informar o preço. Se a sugestão do dia não estiver no cardápio regular, o garçom deve informar o preço. O mesmo deve acontecer com a carta de vinhos. A dica dos nossos entrevistados é: nunca peça nada sem que antes o atendente diga quanto custa.

Taxa: Há lugares que cobram mais que os habituais 10% de taxa de serviço. A Associação Nacional de Restaurantes diz que o “valor deve ser avaliado pelo estabelecimento de acordo com o que acha justo ao serviço que oferece”.

Tamanho ‘GG’: Alguns restaurantes têm pratos enormes, que serviriam duas, três pessoas, mas se recusam a dividi-los. Josimar Melo lembra que existem, ainda, aqueles restaurantes que não servem pratos individuais. “E se eu estiver sozinho? E se eu quiser carne, e a pessoa que estiver comigo quiser peixe?”

Com o valet

Sem manobra: Em tempos em que se faz tudo com cartão de débito ou crédito, os restaurantes deveriam incluir a taxa cobrada pelo serviço de manobrista na conta. Isso sem falar dos preços nas nuvens. Em São Paulo, esse valor pode chegar a R$ 25, segundo último levantamento deste mês do Datafolha, com base em 1.268 estabelecimentos. Há também problemas com a demora e com o fato de muitos valets deixarem seu carro estacionado… na rua.

Cliente insatisfeito pode reclamar no Procon-SP

Algumas coisas são até engraçadas, como erros de gramática nos cardápios. Outras podem apenas irritar, como ter de se sentar perto demais da mesa ao lado. Mas há as que geram inconvenientes reais aos clientes – e podem render multas aos estabelecimentos.

Restaurantes não podem, por exemplo, servir o couvert sem que ele tenha sido pedido ou deixar de informar preços e taxas no cardápio. Segundo o Procon-SP, as multas variam de R$ 450 a R$ 6,5 milhões.

Não há uma lei que obrigue o lugar a dividir pratos. Mas a política quanto a isso precisa estar explícita. Sobre a taxa de serviço, a praxe é cobrar 10%. Porém, o pagamento é voluntário.

Clientes com reclamações podem ligar para o Procon (tel. 151, para a Grande SP).

Fonte: Folha de São Paulo

É duro ser chef

Ao descobrirem a extenuante rotina dentro das cozinhas, 80% dos estudantes de gastronomia decidem abandonar a carreira

Viajar o mundo, aparecer em jornais e revistas, apresentar programas de TV. Embalada pelo glamour que cerca a atividade, a carreira de chef tornou-se uma das mais cobiçadas pelos jovens cariocas. O entusiasmo inicial, no entanto, tem dado sinais de que se arrefece com o tempo – ou, para ser mais específico, logo depois do primeiro estágio. De acordo com o Ministério da Educação, 200 alunos no Rio concluíram a graduação em gastronomia em 2010. O número corresponde a apenas 20% dos estudantes matriculados. Enorme em comparação com a de outras carreiras, a evasão de 80% é uma reação à intensa rotina de trabalho nas cozinhas. Longe dos holofotes e da fama, o iniciante precisa enfrentar jornadas que extrapolam dezesseis horas de trabalho, exigem que se esqueça de vaidades básicas, como pintar as unhas, fazer maquiagem ou usar perfume, e incluem longos períodos de atividade nos fins de semana e feriados. “Muitos acham que vão entrar na faculdade e virar profissionais estrelados no dia seguinte”, afirma Cláudia Fortes, coordenadora da Estácio de Sá, a pioneira a criar o curso, em 2001. “Trata-se de uma estrada que leva anos para ser construída, demandando disciplina, empenho e dedicação.”

A maior parte dos aspirantes a mestre-cuca é de jovens na casa dos 20 anos, oriundos de famílias de classe média ou alta, mas com pouca ou nenhuma ideia dos desafios da profissão. Ter bom poder aquisitivo pode ser necessário para o início, uma vez que só existe uma universidade pública no Rio com graduação em gastronomia e o preço das mensalidades das particulares é alto. O curso da Estácio de Sá, por exemplo, custa entre 1370 e 1691 reais ao mês. Quando a juventude dourada e bem-nascida vai em busca do primeiro estágio, vem o choque: a disparidade que existe entre sonho e realidade é gritante. Um assistente, já formado, ganha em média 1 000 reais, valor que está bem abaixo daquilo que os calouros imaginavam quando decidiram encarar as panelas. E um estágio pode render algo como 600 reais, o equivalente a dois jantares, com acompanhante e vinho barato, em um restaurante de três cifrões.

Sem um salário atraente, o iniciante sofre mais um solavanco ao receber a lista de atribuições. Em muitas cozinhas, será dele a missão de descascar batatas, lavar as folhas das saladas e limpar o chão no fim da noite. São tarefas pelas quais a maioria dos chefs tarimbados já passou antes de liderar uma grande brigada, mas que muitos principiantes não têm o hábito de encarar – nem mesmo em sua própria casa. “A maior parte dos estagiários pede demissão logo nos primeiros dias de trabalho. São raros os que aguentam até a segunda semana”, conta a premiada Roberta Sudbrack, que antes de abrir seu restaurante no Jardim Botânico comandou em Brasília a equipe do Palácio da Alvorada.

Iludidos com a possibilidade de sair da faculdade dando ordens, criando pratos ou abrindo o próprio restaurante, mesmo os mais persistentes se frustram com a dureza da labuta. Cansado de lidar com exames e problemas de saúde, o radiologista Carlos Eduardo Vieira decidiu levar a sério seu hobby de fim de semana. Com a bagagem adquirida na faculdade, abriu uma lanchonete. Dois anos depois, jogou o avental: “Ralava mais do que antes e não compensava financeiramente”. De volta aos laboratórios, passou a ganhar o dobro do que tirava à frente de uma casa. Uma de suas colegas de classe, Paula Prandini, insistiu. Só que para chegar a chef e sócia do Stuzzi, sucesso de público no Leblon, seguiu o caminho oposto. Mesmo formada, investiu em cursos e estágios no exterior, trabalhou com chefs consagrados como Roland Villard, do Le Pré Catelan, e em estabelecimentos estrelados do Guia Michelin. Enquanto seus amigos comemoravam o réveillon de 2009, Paula estava no batente, ajudando a preparar a ceia do Sofitel. “Passei a virada do ano com uma panela de purê nas mãos”, recorda-se. “É muito sacrificante, sim, mas faria tudo novamente.” Pelos cálculos de Paula, só três pessoas de sua turma, que tinha trinta alunos, continuam na área. Como se vê, é preciso muita paixão – e disposição – para encarar a vida de chef.

Fonte: Veja

Bares e restaurantes pressionam pela regulamentação do trabalhador horista

Empresários defendem a flexibilização para facilitar e qualificar as contratações, mas centrais sindicais pedem mais cautela e temem que a novidade contamine outros setores

O chefe de cozinha Túlio Montenegro enfrenta dificuldade para encontrar mão de obra para seu restaurante, no Bairro do Horto, em BH

Empresas de serviços de alimentação e lazer jogaram novo caldo na fervura das medidas que o governo federal discute para reanimar a economia. A pressão que aumenta, agora, vem dos bares e restaurantes pela regulamentação do trabalhador horista eventual, aquele que, além de ganhar proporcionalmente às horas cumpridas – algo que a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê com restrições –, não se submete a jornadas regulares e contínuas. O pedido já está nos gabinetes dos ministérios do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que coordena os estudos para incentivar o setor privado nacional, e do Turismo. A Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) se organiza para propor anteprojeto de lei sobre a matéria. Tendo como principal argumento a legislação flexível dos Estados Unidos e diversos países da Europa, como Portugal e Itália, as empresas insistem num potencial de criação de 2 milhões de empregos se a alteração for aprovada.
“Precisamos atualizar a nossa CLT, incluindo uma modalidade de contratação que permita jornada de trabalho mais flexível e ajustada à demanda do setor de serviços, que não é programada como a da indústria “, afirma Paulo Solmucci Júnior, presidente da Abrasel. A intenção é legalizar as contratações a qualquer momento e por períodos descontínuos, conforme a empresa precisar e o trabalhador desejar. Amparado, da mesma forma, em leis estrangeiras do trabalho intermitente ou do part time job, o setor sugere que a flexibilização resolveria a dificuldade das empresas de contratar mão de obra, num cenário de escassez que tende a se agravar com a proximidade da Copa do Mundo de 2014. Segundo Paulo Solmucci, a prática do horista eventual teria ainda a vantagem de criar opção de trabalho para o jovem que não consegue conciliar escola e emprego.
O levantamento que acompanhou a proposição da Abrasel aos ministérios destaca que nove em cada 10 trabalhadores do setor nos EUA começaram como horistas, cumprindo jornada média de 25 horas semanais e com remuneração, por hora, até 80% superior à do mensalista.
Os argumentos estão longe de convencer a maior central sindical do país, a CUT, que vê na proposta mais um caminho para precarização do trabalho e das relações trabalhistas no Brasil. A rival Força Sindical aprova, sob a justificativa de que a alteração legal traria para a formalidade um grande universo de trabalhadores avulsos, sobretudo nos fins de semana, mas optou por pedir mais cautela. “Defendemos uma lei específica para essas contratações e que passe pelo Congresso Nacional”, afirma o presidente da Força, Paulo Pereira da Silva, o Paulinho.
Embora não participe das discussões, a indústria vem em socorro aos bares e restaurantes, mesmo reconhecendo que uma regulamentação do horista eventual não tem grande impacto nas fábricas. Com atividades habituais e baseadas na lei 6.019 de 1974, que dispõe sobre o trabalho temporário, as empresas industriais já podem contratar mão de obra por tempo determinado de até 90 dias, assinando a carteira do empregado e pagando os benefícios legais.
Os trabalhadores eventuais teriam utilidade nas fábricas, não propriamente nas linhas de produção, mas em serviços ligados à operação do negócio, avalia Osmani Teixeira de Abreu, presidente do Conselho de Relações do Trabalho da Federação das Indústrias de Minas Gerais (Fiemg). “Seria um avanço para a legislação, mas é preciso haver um marco legal benfeito. O Brasil é mestre em fazer legislações confusas”, critica.
Contaminação
O presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Márcio Pochmann, especialista em mercado de trabalho, alerta para os riscos de uma regulamentação do horista eventual. “Temos um problema circunstancial de um trabalhador sem registro, mas a solução não pode significar retrocesso da legislação trabalhista ou contaminar os contratos de trabalho do brasileiro do mercado formal”, afirma. Ele recomenda uma discussão ampla, com a participação dos sindicatos, e que uma eventual mudança legal estabeleça padrão único da modalidade contratual, como trabalho parcial, e específico, estabelecendo a temporalidade do serviço. “O risco é que os contratos de trabalho de tempo pleno sejam afetados”, diz Pochmann.
Crítico da longevidade de uma CLT sem grandes adaptações – o conjunto de normas é de 1943, no governo de Getúlio Vargas –, o chefe de cozinha Túlio Montenegro, proprietário do tradicional restaurante Chef Túlio, no Bairro do Horto, diz que as empresas têm urgência numa solução para os trabalhadores eventuais. “Estamos totalmente atrasados. Não encontramos garçons, ajudantes de cozinha e copeiros para contratar e a Copa das Confederações está chegando (será realizada de 15 a 30 de junho de 2013)”, afirma.

Fonte: Estado de Minas

Treinamento da equipe: sua empresa está fazendo isso corretamente?

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"Se você não tem as pessoas contratadas da maneira correta, não adianta trazer uma grande personalidade para fazer milagres", afirma especialista

Treinar a equipe, sem dúvida, é um dos mais importantes meios de mantê-la atualizada e capacitá-la para o exercício eficaz e eficiente do trabalho. Muitas organizações, entretanto, acabam se perdendo na forma de fazer isso. E aí a busca por uma solução pode acabar se tornando um problema.

Para o consultor e palestrante Claudio Diogo, especialista em vendas, "não adianta você plantar uma semente em terreno que não é fértil. Se você não tem as pessoas contratadas da maneira correta, não adianta trazer uma grande personalidade para fazer milagres". Por isso, ele destaca que o primeiro passo para que um treinamento dê resultados é, antes de tudo, saber contratar corretamente a equipe.

"Elas investem corretamente a partir do momento em que treinam as pessoas certas no momento certo. Ou seja, eu considero que se elas contrataram de maneira correta elas já deram um passo muito importante em termos de treinamento", complementa.

Em entrevista ao Administradores.com, o especialista detalha esse e aborda outros assuntos sobre os famosos treinamentos. Confira.

Treinamentos: as empresas estão fazendo isso corretamente?

Elas investem corretamente a partir do momento em que treinam as pessoas certas no momento certo. Ou seja, eu considero que se elas contrataram de maneira correta elas já deram um passo muito importante em termos de treinamento. Os problemas são as empresas que só investem em treinamento e não na contratação. Elas só têm o resultado esperado em uma pequena parcela a partir do momento que contratam corretamente e investem certo.

Afinal, para que serve um treinamento? Basta levar um especialista para falar sobre algum tema relevante ao dia a dia dos profissionais?

Não adianta nada. Não adianta você plantar uma semente em terreno que não é fértil. Se você não tem as pessoas contratadas da maneira correta, não adianta trazer uma grande personalidade para fazer milagres. Para um treinamento ser produtivo, ele precisa ser feito para as pessoas certas, da forma certa e sob medida para atender as reais necessidades de cada um. Treinamentos genéricos quase não funcionam. Se as pessoas mensurassem treinamentos não fariam treinamentos genéricos. Para um treinamento funcionar, primeiro deve-se avaliar as habilidades, os pontos fracos dos integrantes da equipe e que você consegue desenvolver com treinamento. Depois, quando você consegue dividir isso, que é muito básico, você dá um passo brutal e passa a atender as verdadeiras necessidades de cada um dos integrantes dos treinamentos. No fim das contas, o que interessa é que treinamentos genéricos não sensibilizam pessoas, enquanto que treinamentos feitos sob medida conseguem isso, o que faz toda a diferença.

Como é, normalmente, a receptividade dos funcionários aos treinamentos? Às vezes, a abordagem não agrada e acaba não dando resultados…

Quando um treinamento diz respeito a um grande interesse de qualquer ser humano, esse treinamento passa a causar um grande interesse. Para quem adora pesca, você fala de pesca e causa um grande interesse. Ou seja, você precisa descobrir o que causa um grande interesse em seus vendedores. Assim, antes de contratar um treinamento, conheça sua equipe e entenda o que ela gosta e o que ela precisa. Quais são as ferramentas de que ela precisa? Como pode produzir mais? O que precisa para produzir mais?

Quais são suas dicas para as empresas que buscam treinamentos?

1 – Saiba pra onde você vai. Tenha um planejamento e crie uma causa.

2 – Contrate pessoas que possam se sensibilizar pela sua causa.

3 – Ensine essas pessoas a conquistar essa causa. A vontade delas de seguir sua causa será visceral.

4 – Conduza essas pessoas a buscar essa causa. Ou seja, regue as plantas. Preparou o terreno, plantou a semente, fez com que ela crescesse e em seguida fez a manutenção? Grandes chances de conseguir obter a produtividade total das pessoas envolvidas.

Senado regulamenta a profissão de sommelier

Projeto inclui portadores de certificado e atuantes no mercado de trabalho.

A Comissão de Assuntos Sociais (CAS) aprovou nesta quarta-feira (6), em decisão terminativa, a regulamentação do exercício da profissão de sommelier. O PLC 17/11 define sommelier como o profissional que "executa o serviço especializado de vinhos em empresas de eventos gastronômicos, hotelaria, restaurantes, supermercados e enotecas e em comissariaria de companhias aéreas e marítimas". O projeto vai a sanção.

O autor do projeto (nº 4.495/2008 na origem), deputado Eduardo Cunha (PMDB-RJ), incluiu ainda artigo para deixar claro que somente podem exercer a profissão os portadores de certificado de habilitação em cursos ministrados por instituições oficiais públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras, ou aquele que, à data da promulgação da lei, esteja exercendo efetivamente a profissão há mais de três anos.

Segundo o parlamentar pelo Rio de Janeiro, a regulamentação da profissão melhora a imagem das indústrias vinícula e turística.

Em seu voto favorável ao projeto, o relator, senador Romero Jucá (PMDB-RR), afirma que os sommeliers vêm alcançando o reconhecimento de sua especialização, "dada a competente formação técnica a que se submetem e o respeito que angariam de seus empregadores ou contratadores".

Fonte: Agência Senado – 06/07/2011

Um terço dos alunos de gastronomia se desilude e larga o curso

Há 11 anos, o Brasil não tinha um único curso superior de gastronomia. Hoje, o que não falta é escola.

Os restaurantes, no entanto, não estão satisfeitos com a mão de obra que chega das instituições. No meio do fogo cruzado, grande parte dos alunos desiste da carreira.

Segundo o Ministério da Educação, o índice de evasão do curso de gastronomia está 10% acima da média, mesmo tendo uma das menores durações –a maior parte termina em apenas dois anos.

Um terço dos alunos desiste dos cursos, taxa semelhante à de medicina, que dura seis anos.

Mais pesado que o de outras profissões de classe média, o trabalho da cozinha assusta os novatos.

"Na Europa o jovem vai para a cozinha porque não quer ser mecânico nem marceneiro. Aqui, entra na culinária porque não quer ser médico nem advogado", diz José Barattino, chef do Emiliano.

Ingrid Schmidt, coordenadora do Senac, diz que o perfil dos alunos é jovem. "A maioria vem do ensino médio." Para ela, muitos desistem da carreira por desilusão no mercado.

Já a coordenadora do curso da Estácio, Lucia Sequerra, acha que a evasão é culpa "da imagem equivocada que as pessoas fazem do curso".

Metade da cozinha do Emiliano nunca estudou gastronomia. Para Barattino, "é menos trabalhoso ensinar alguém do zero do que contratar outro cheio de pretensões e que sabe pouco".

Marcelo Neri, coordenador da Anhembi Morumbi, discorda que os alunos tenham atitude arrogante: "Chef é um cargo que se pode ou não alcançar após muito trabalho".

METIDOS

Ex-aluna da Anhembi, Sully Spadin diz que os colegas sabiam que a fama de metidos atrapalhava a relação com restaurantes. "Todo mundo sabia que os chefs tinham preconceito conosco."

Hugo Delgado, chef do Obá, é radical: não contrata ninguém que venha das escolas de gastronomia.

"Depois de muita frustração, constatei que prefiro ensinar a técnica à postura profissional."

Para ele, a predominância de instituições particulares prejudica o ensino da culinária. "Faculdade privada é uma empresa. Parte do trabalho delas é alimentar egos e expectativas", afirma.

Fonte: Folha de S. Paulo

Falta de qualificação faz sobrar vagas de trabalho em bares e restaurantes

Também faltam padeiros e confeiteiros. Com a escassez de profissionais, há patrão oferecendo um salário de quatro mil reais.

Quem entende de cozinha deve ficar atento às oportunidades de emprego. Estão faltando profissionais em restaurantes e bares do Brasil. E faltam padeiros e confeiteiros. As vagas crescem e a remuneração também. Tem patrão oferecendo até quatro mil reais de salário.

Foram 30 anos até Pedro chegar a chef de cozinha. Agora, ele está entre os seis milhões de trabalhadores do setor. São dois milhões de restaurantes e lanchonetes no Brasil.

As pessoas estão comendo mais fora de casa. Esse comportamento deve aumentar com o passar dos anos. Universidades captaram a tendência e criaram faculdades de gastronomia. Em 2004, havia apenas dois cursos reconhecidos pelo MEC, mas em cinco anos o número saltou para 26 cursos. Ninguém quer sair lavando pratos.

“Você precisa de profissionais de base. Então, um bom garçom, um bom cozinheiro, um bom auxiliar de cozinha”, explicou a coordenadora de cursos do Senac, Gisela Brandão.

O dono de restaurante Luiz Campiglia paga bem. São R$ 2,5 mil para ajudante de cozinha. Ele procura dois profissionais e não encontra, mas o que ele acha complicado mesmo são os garçons. “Não está qualificada. Ccomo o mercado cresceu muito. Essa sensação de que existe muito emprego faz com que esse pessoal se acomode”, explica.

Além do curso básico de garçom, o Senac oferece aulas de café, chocolate e charutos. Cozinheiros e auxiliares aprendem a fazer salgados e doces. Dependendo da condição financeira do aluno, o curso sai de graça.

Em Fortaleza, outra área cria vagas para o setor de alimentação. É o turismo. As barracas de praia, que recebem visitantes de todo o mundo, precisam de gente para trabalhar, mas é difícil de encontrar. Mesmo depois da alta estação, só uma delas tem 20 vagas para auxiliar de cozinha e garçom. Os garçons ganham uma média de R$ 700. Os melhores cozinheiros podem ganhar até R$ 1,6 mil.

Quem quiser continuar na área de alimentação, um curso de padeiro ou confeiteiro é de grande ajuda. O interessado pode trabalhar na indústria de pães, bolos ou numa padaria mesmo.

O que o setor sente falta mesmo é de gente qualificada. A Associação Brasileira das Padarias admite que precisa de pelo menos 25 mil profissionais.

O problema é achar alguém para preencher essas vagas. Um bom padeiro pode ganhar entre R$ 1,4 mil e R$ 2,5 mil. Já o salário de um confeiteiro chega a R$ 4,5 mil. Mas antes de investir na profissão, o interessado deve estar preparado para os sacrifícios. A maioria dos profissionais trabalha nos fins de semana e também feriados.

O Senai e o Senac dão cursos sobre o preparo de pães e bolos. O Sebrae ensina sobre as máquinas usadas na panificação e como não errar ao abrir um negócio. O sindicato das padarias também dá cursos na área.

Gisela brandão – coordenadora de cursos de gastronomia senac
“Tecnologias vão aparecendo. Novos preparos têm que estudar a cultura e o preparo. É uma profissão apaixonante e muito abrangente porque faz interface com outras áreas de conhecimento também”, completou Gisele.