Queridos leitores do blog Gestão de Restaurantes, há algum tempo atrás fiz um post pedindo sugestões de matérias aos nossos leitores. Alguns leitores deram algumas sugestões de matérias e hoje publicarei um pedido do nosso querido leitor Viana, que por sinal possui um restaurante em Ilhabela. Vou aproveitar e fazer um jabá do Restaurante do nosso amigo Viana. Para conhecer o restaurante clique aqui.
Mas voltando à solicitação do nosso leitor conforme citado mais abaixo encontrei uma matéria que explora um pouco o assunto.
Viana citou
“Olá, gostamos muito do blog!
Uma sugestão seria falar sobre o treinamento de funcionários. Fica a cargo do patrão treinar seus funcionários? A função dele deveria ser gerir, garantir a clientela e pensar no futuro dos negócios. O treinamento deveria estar a cargo de uma empresa especializada ou de uma faculdade exclusivamente. A empresa fica responsável pela sua adaptação somente.
Em cidades pequenas a situação se agrava e não existem recursos educacionais. O próprio patrão precisa fazer do seu restaurante uma facudade, o que faz aumentar ainda mais o custo destes funcionários, pois o atendimento, o tempo e a eficiência ficam seriamente comprometidos.
É uma realidade brasileira. Quais são as saídas?
Obrigado!
Façauma visitinha: http://www.viana.com.br“
Segue a matéria sobre o tema:
Investindo no capital humano
É preciso fazer reflexões prévias a respeito do seu restaurante: questionar por que ele existe, que fatia do mercado atinge, como ele é visto pelos colaboradores, fornecedores, clientes, e mais, onde você quer que ele esteja e como deseja que ele seja visto num determinado espaço de tempo.
Por Clara Russell
Se a pessoa que vai fazer as contratações conhece bem a empresa, terá condições de saber quais as qualificações mais apropriadas para um futuro colaborador. De qualquer forma, é importante que as funções estejam bem definidas. Vale aqui uma ressalva aos empresários e gerentes: por favor, não copiem simplesmente as funções padrões encontradas em literaturas especializadas! Reflitam sobre o que querem e esperam de cada função e como cada uma delas se relacionará com a missão, visão e valores do empreendimento.
Alguns gestores têm uma visão errônea ao escolherem os novos colaboradores, como: cargos mais simples não requerem perfis especiais; as pessoas são pouco diferentes umas das outras, qualquer uma acaba se adaptando ao tipo de trabalho etc. E alguns ainda acham que só saberão quem é o contratado após a entrada no trabalho e, portanto, não se deve perder muito tempo com a seleção. Essa visão leva à ineficiência operacional do restaurante.
O que é mais importante na hora de contratar? Competência técnica, comportamental, remuneração, indicação? Há empresas que se preocupam com outro aspecto sem olhar o conjunto. Mas é todo um conjunto de fatores que possibilita a um bom profissional auxiliar a empresa na fidelização dos seus clientes. Uma equipe excelente não é criada por uma postura de casualidade ou mera intuição, o mercado muda, as exigências dos clientes se transformam, porém as contratações continuam sendo feitas da mesma forma! Quando o seu processo de entrevista e seleção funciona corretamente, as pessoas que se somam à sua organização permanecem nela por muito tempo. Portanto, se não houver a certeza de que esse processo pode ser eficiente, feito dentro do próprio restaurante, é hora de passar a atribuição para uma consultoria especializada, por exemplo.
Profissional contratado: e então, fim de linha ou o início de uma grande parceria? Se ao admitir um colaborador, não existir a preocupação com sua identidade, sua apresentação, mostrar o que faz e em que vai contribuir com a empresa, como será possível criar uma cultura de equipes motivadas, valorizadas, conhecedoras dos processos da organização, interligadas e comprometidas com o sucesso da empresa? É nesse primeiro momento, o de admissão do colaborador, que o proprietário deve construir a parceria necessária para a concretização dos objetivos internos do restaurante e do próprio contratado. Parceria implica em desenvolvimento mútuo – da empresa e do empregado!
E é nesse momento que começa o treinamento, que não é pontual e nem estanque, mas permanente. O processo de treinamento é contínuo. Seja ele qual for, não se resume em reunir todos numa sala para esse fim. É diário. O treinamento promove valorização do colaborador, conhecimento, aperfeiçoamento, melhor relacionamento, eleva a auto- estima, melhora o clima organizacional, produz alegria e satisfação, resulta em um ambiente harmonioso, além da fidelização de mão-de-obra e de clientes. E a conseqüência disso tudo é a lucratividade.
Para treinar, é preciso em primeiro lugar levantar as necessidades. Como? Conhecendo a organização, refletindo sobre ela constantemente, pesquisando, perguntando, observando as reclamações de clientes, o turn-over (a rotatividade) de colaboradores, o clima organizacional (como está o relacionamento interno?), deficiências nos processos, atendimento, perdas financeiras. Entre tantos outros, esses são alguns aspectos a serem observados para conhecer como está a sua empresa e saber do que ela precisa realmente. Contudo, não adianta dispor de uma série de pesquisas e controles se não fizer o uso adequado das informações que elas trazem. Por exemplo: usar a caixa de sugestões de clientes para sair correndo atrás do “culpado” pelas reclamações é fatal.
Os treinamentos são eficazes na correção das deficiências e não no encontro de possíveis responsáveis… Eles somam, num mesmo pacote, um aprendizado para determinada função, aliado a técnicas de relacionamento interpessoal. Como parceiro, o colaborador tem de ter clara a sua co-responsabilidade nesses investimentos. O restaurante deve ter uma política de crescimento profissional e motivar seus colaboradores na busca de melhores oportunidades. As pessoas ficam onde encontram algo além do horizonte… Algumas empresas adotam posturas bastante agressivas, incentivando, criando estímulos e abrindo espaços para as boas iniciativas, enquanto outras ‘esperam’ que os seus empregados busquem o desenvolvimento profissional, intelectual e pessoal sozinhos. A questão que se coloca atualmente é: até onde vai a responsabilidade do empregador e onde começa a do empregado. Acreditamos que a responsabilidade compartilhada seja a melhor alternativa. Pessoas motivadas e comprometidas encontram satisfação naquilo que outras consideram obrigação. Elas querem fazer e acontecer! E isso nos mostra que o investimento no capital humano é retorno mais do que garantido.
Clara Russell é graduada em Comunicação Social pela FAAP; pós-graduada em Vendas pela ESPM, e em Jogos Cooperativos pela Unimonte; especialista em Habilidade e Técnicas de Negociação para Executivos e Programação Neurolingüística. É professora de Gestão do Conhecimento na Hotec e Diretora da Rubi Comunicação e Consultoria. clararussell@rubiconsult.com.br
Fonte: http://www.cozinhaprofissional.com.br
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