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Problemas na gerência do restaurante? Saiba como contorná-los

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Conheça métodos para contornar tanto problemas na gerência quanto na rotina do restaurante
Gerenciar um restaurante não é tarefa fácil. É preciso ter organização, controle, responsabilidade e muito jogo de cintura. Não é à toa que o gerente é uma das peças mais importantes desses estabelecimentos, como já mostramos em outro artigo. Mas isso não significa que ele está sozinho no trabalho de gerenciar a casa.

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Mesmo com todo o cuidado e dedicação, alguns problemas ainda podem acontecer. Na verdade, é certo que até o melhor dos gerentes vai cometer um deslize em algum momento, e o mesmo serve para a equipe ou até o proprietário do negócio.

Anote alguns métodos que a Inffel vem percebendo como eficazes para resolver problemas na gerência de diferentes restaurantes.

1 – Crie um planejamento e siga-o

Com ajuda dos membros mais proativos e experientes da equipe, defina as necessidades da casa e como as tarefas podem ser divididas durante a semana.
A partir de então, os funcionários precisam seguir esse planejamento, sendo que o gerente é o responsável por garantir que eles o cumpram.

2 – Se tiver problemas, fale

Esconder o jogo não vai fazer nenhum problema ser solucionado. É mais provável que o oposto aconteça.
No caso do gerente, fale diretamente com o funcionário responsável pelo desentendimento em questão. No caso de problemas relativos à qualidade dos produtos, fornecedores ou fatores que dizem respeito ao restaurante, dirija-se ao proprietário – de preferência com alguma sugestão para contornar o imprevisto.
No caso do proprietário, vá direto ao ponto tanto com o funcionário problemático quanto com o gerente. Se o problema é grande e tem impacto sobre todos os empregados, reúna a equipe e seja honesto. Como o interesse de todos é ver o restaurante prosperar, devem tomar providências (dentro das suas áreas de atuação) para fazê-lo voltar aos trilhos.
Já no caso do funcionário, a atitude mais correta é reportar o problema ao gerente. Ele é o encarregado de coordenar as ações da equipe, inclusive quando as coisas não saem como o planejado.

3 – Afaste os encrenqueiros

Um funcionário que não consegue se dar bem com nenhum outro e é fonte constante de problemas é tudo de que um restaurante não precisa. Um chef arrogante ou um gerente desagradável, idem.
A maneira mais prática de lidar com problemas na gerência de um restaurante é evitar que eles sejam criados. E nada melhor para fazer isso do que afastar energias improdutivas.


Decisões que impliquem a equipe devem ser discutidas com a equipe

Ex. 1: Foi decidido que, de agora em diante, o restaurante não venderá mais seu hambúrguer de frango.
Ex. 2: O proprietário está em dúvida quanto ao prato do dia de quinta-feira.
Ex. 3: O gerente está pensando em rearranjar as tarefas da equipe.


Apesar de apresentarem situações diferentes, os três exemplos se parecem em um aspecto – dizem respeito à equipe do restaurante.
Seja para consultar a opinião dos funcionários ou para repassar decisões que já foram tomadas, é preciso reunir a equipe inteira e expor os problemas, dúvidas ou novas regras. Isso poupará tempo e evitará confusões futuras.

4 – Resolva a situação de uma vez

Se aconteceu algum problema ou mal-entendido entre os funcionários, não espere a situação fugir do controle. Sentem-se para conversar, promova um encontro entre as partes envolvidas.
Não deixe que uma discussão se transforme em algo mais sério, que pode comprometer o trabalho da equipe.

5 – Assuntos não relacionados ao trabalho ficam fora do restaurante

A partir do momento em que se entra no local de trabalho (no caso, o restaurante), é preciso se portar como um profissional. Indiretas, sabotagens e fofocas não podem ocupar o espaço que seria destinado à realização das tarefas diárias da casa.
Os funcionários precisam ter essa premissa em mente – e, caso afetações pessoais entrem em cena, lembre-os disso.

6 – União, acima de tudo

Proprietários, gerentes e membros da equipe devem ser parceiros. É preciso saber amparar uns aos outros e trabalhar em conjunto para alcançar o bom gerenciamento do restaurante.

Essas são algumas estratégias para resolver problemas na gerência e na rotina de um restaurante. Você já passou por alguma situação complicada com o seu estabelecimento? Se sim, como conseguiu contorná-la? Compartilhe sua experiência conosco, vamos tornar a gerência de restaurantes mais colaborativa!

Fonte: http://www.inffel.com/problemas-na-gerencia-saiba-como-contorna-los/

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Como saber se seu restaurante já passou pelo estágio inicial

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Os restaurantes tendem a passar por algumas fases até atingirem a maturidade no seu ciclo de vida. Cada uma destas etapas é composta por diferentes desafios, que devem ser vencidos para que a empresa conquiste o amadurecimento necessário para se estabelecer de vez no mercado.

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A primeira fase chamada de “fase inicial” ou “startup“ é o momento em que a empresa estreia no mercado. Apesar de ser a fase inicial do processo é preciso que o empreendedor já tenha um conceito bem formatado do seu negócio e do seu produto, conhecimento claro do seu segmento e da concorrência, bem como os preços praticados no mercado. Esta é uma fase de muita absorção de conhecimento tanto do seu público quanto do seu produto e é preciso estar atento às mudanças impostas pelo mercado, como aceitação do produto, preços e atendimento. Esta primeira fase tem duração de aproximadamente um ano.

A segunda fase do empreendimento é marcada pela “Organização”. O processo de organização da empresa deve ter início desde o seu primeiro ano de vida, mas é entre o primeiro e o segundo ano que o processo de organização deve estar já fundamentado no dia-a-dia do empreendimento. Quando falamos em organização, estamos estabelecendo a criação de procedimentos e programas de treinamento, a utilização de checklists e rotinas específicas essenciais para a execução de todas as tarefas do restaurante, seja no salão, seja na cozinha. É muito comum nos depararmos com restaurantes com dois ou mais anos de existência que parecem ter aberto suas portas ontem devido tanta desorganização encontrada.

Do terceiro ao quinto ano de vida, a empresa já esta preparada para reduzir processos, já tem uma banco de informações suficientes para possuir um sistema de compras mais eficiente. Esta fase já exige um planejamento estratégico melhor com metas operacionais, projeções de vendas e custos acompanhadas mais de perto.

Na quarta fase o amadurecimento do negócio já está bem visível e o ritmo de crescimento já diminuiu. É a hora de pensar no modelo organizacional da empresa, como a abertura de filiais ou franquias, melhorias no processo de recrutamento, criação de planos de carreira e benefícios.

O que define o amadurecimento do negócio não é apenas a quantos anos ele está inserido no mercado, mas a sua maturidade organizacional. Uma empresa pode ter 5 anos no mercado e não possuir uma estrutura organizacional fundamentada, havendo portanto um grande turnover de colaboradores (rotatividade), falta de incentivos e a repetição dos mesmos problemas enfrentados desde os primeiros anos.

Já empresas que traçam um planejamento  estratégico desde a sua fase inicial, mesmo que necessite remodelá-lo com o passar dos anos e que busca o aprimoramento constante possui muito mais chances de manter-se no mercado após os 5 anos.

Fonte: GR www.gestaoderestaurantes.com.br

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Restaurantes centenários são casos isolados no país – mas será que existe a fórmula da imortalidade?

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Estabelecimentos duradouros tornaram-se exceção no Brasil, especialmente nas grandes cidades. Sobreviver aos 12 primeiros meses, cada vez mais, vira motivo de comemoração. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), cerca de 35% dos novos empreendimentos fecham antes do primeiro ano; a marca sobe para quase 50% quando o prazo aumenta para dois anos. Quando se fala em uma década, só 3 entre 100 se mantêm vivos. Em suma, poucos ficam antigos. A maioria fica velha e morre.

Para Percival Maricato, dirigente da Abrasel de São Paulo, esse script de malogros costuma repetir padrões. “Tudo começa com a ideia de que basta gostar de cozinhar para ser bem-sucedido. De que o dinheiro vem fácil. Há muita ilusão e pouca informação. Depois, vem a realidade, com aluguéis, capital de giro, mão de obra, concorrência acirrada, cartões de crédito…” Maricato faz uma curiosa analogia entre restaurantes e pessoas. Para ele, dez anos, nos dias atuais, já são uma marca respeitável. “É o equivalente a uma pessoa com 60 anos. Já deu tempo de ver e viver muitas coisas.”

Centenários.
No Brasil, raríssimos restaurantes passam dos cem anos. O Leite, no Recife, de inspiração portuguesa, conta 132 anos. O Gambrinus, de Porto Alegre, 125. Em São Paulo, a cantina Capuano completou 107 (o Carlino é anterior, foi fundado em 1881, mas ficou fechado por três anos). No Rio, a lista é mais generosa: o Rio Minho tem 130 anos, o Bar Luiz chegou aos 128 e a Confeitaria Colombo aos 120. “O passado imperial e de capital da República contribuem para que o Rio respeite mais as tradições. Em São Paulo, existe a cultura da novidade, sempre derrubando e construindo”, arrazoa Maricato.

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Contudo, extrapolando o âmbito dos negócios, será que existe a fórmula da imortalidade? Comida, ambiente, carisma pessoal, localização, o que pesa mais? É possível esgrimir argumentos em todas as direções. Pensemos no Tour D’Argent, de 1582. Talvez seja sua vista imbatível de Paris. Ou quem sabe sua receita-assinatura, o caneton à la presse, o patinho prensado e numerado. O raciocínio do “prato ícone”, por sua vez, pode conduzir ao Botín, de 1725, que ainda atrai multidões a Madri por causa de seu leitão assado. Por outro lado, o que explica a longevidade do luxuoso Tavares, de Lisboa, aberto desde 1784, que sempre foi um português de perfil afrancesado, sem maiores estandartes culinários? E, se é para falar de ausência de relevância gastronômica, como analisar que o genericamente austríaco St. Peter Stiftskeller, em Salzburgo, funcione desde 803 (isso mesmo, sem o “1”)?

É bem provável que a pergunta – o mistério da perenidade – não tenha resposta. Se algum espertalhão porventura chegar a uma síntese (alguém acredita?), vai simplesmente clonar o modelo e ficar milionário. Restaurateurs mais experientes costumam sair pela tangente e afirmar: quando se abre um negócio, mesmo que esteja tudo certo, do planejamento ao ponto, da comida ao estudo da clientela, da gestão ao serviço, ainda assim os riscos de fracasso são enormes. Não são poucos os episódios de casas com péssima cozinha e grande sucesso comercial; ou de lugares com ótima comida, instigantes mensagens gastronômicas, que fecham por falta de movimento. A explicação, então, será que resvala para o campo do misticismo, da sorte, da graça divina? Também não.

Teorizando sobre possíveis definições de um clássico (neste caso, na literatura), o poeta e ensaísta americano Ezra Pound (1885-1972) chegou a algumas formulações que, sem favor, poderiam ser aplicadas a outras áreas. Para o autor, um clássico se estabelece como tal não por seguir rigidamente regras e formatos. Mas, sim, “devido a uma certa juventude eterna e irreprimível”. O que, no caso dos restaurantes centenários, não tem a ver com metamorfoses nem adesões constantes às modas – inclusive porque a maioria deles não lida com vanguardas nem se arrisca a propor novos padrões. Indo mais longe, seria possível dizer que eles remontam a uma era mais simples, em que o fundamental era “cozinhar bem e cativar o comensal”. Sem muitas preocupações com marketing, questões trabalhistas, inseguranças jurídicas e spreads bancários.

Ofício.
Quem sabe, então, a referida “juventude” se traduza no velho clichê de exercer o ofício (mais do que a arte) com renovado frescor. Tenha a ver com a percepção de que um negócio “com alma” depende da busca de uma verdade gastronômica, seja ela qual for, e do respeito à própria identidade. E de um trabalho cotidiano que é intenso, geralmente pouco glamouroso, que abarca o zelo pela qualidade e a sintonia com o cliente. Elementos reais que, mesmo em tempos de construção de imagem pública e de estratégias de storytelling, nenhuma agência externa consegue reproduzir em laboratório.

Fonte: Estadão – Paladar

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