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20 táticas para gestão de restaurantes

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Quando o assunto é gestão de restaurantes, então estamos falando de estratégias e processos capazes de conduzir a um destino final bastante almejado: o sucesso.

Por trás de uma fachada atraente, um prato saboroso ou de um atendimento diferenciado, um trabalho rigoroso e assertivo garante a manutenção e o crescimento de qualquer estabelecimento do ramo de alimentação fora do lar.

Se você é um empresário que decidiu investir neste mercado e está em busca de otimizar seus resultados, então este texto é para você!

Aqui, vamos abordar 20 pontos essenciais e eficazes para aperfeiçoar as práticas de gerenciamento do seu negócio e fazer crescer seus resultados.

Agora é a hora de aprender mais sobre gestão de restaurantes e imediatamente colocar todo esse conhecimento em prática.

1 – Tenha um plano de negócio

Se você já possui um restaurante, mas começou sem um plano de negócio, a hora de corrigir esse erro é agora.

Pensar na gestão de restaurantes requer saber qual o objetivo se pretende alcançar, em quanto tempo e o que será preciso fazer para cumprir todas as metas.

Um plano de negócio serve para diminuir ao máximo qualquer risco, afinal você conhece como ninguém o valor do seu capital de investimento e sabe que esse assunto não é brincadeira.

Na hora de elaborar o plano de negócio para seu restaurante, considere estes 9 pontos:

  1. Escolha o ponto: atente-se para a região, o fluxo de pessoas, as empresas que estão em volta, etc;
  2. Estude a concorrência;
  3. Aposte em diferenciais;
  4. Invista em um contador de confiança;
  5. Contrate uma equipe de primeira;
  6. Pense no cardápio do seu restaurante;
  7. Precifique o seu menu;
  8. Liste seus gastos;
  9. Invista em tecnologia.

 

Defina suas metas, trace indicadores que possam permitir que você consiga mensurar todos os seus resultados. Pronto, mãos à obra!

2 – Tenha um controle financeiro completo

Sem qualquer suposição, mas com dados reais, responda estas 6 perguntas:

  1. Quanto você gasta na compra de insumos para a produção?
  2. Quanto seus clientes pagaram ao longo deste mês?
  3. Qual é o seu gasto com a folha de pagamento dos seus funcionários?
  4. Quais despesas para manutenção do estabelecimento você tem todo mês (água, luz, telefone, aluguel do ponto, domínio do site, limpeza terceirizada, pagamento de software, etc)?
  5. Quais impostos você precisa pagar?
  6. Quais taxas são cobradas quando o cliente paga em cartão – quanto você “perde” do pagamento?

Gestão de restaurantes é lidar com números. E são eles os responsáveis por representar os resultados bons e ruins.

Visão holística e domínio sobre os números são fundamentais para todo gestor.

3 – Qual seu medo em inovar?

Um cardápio diferenciado ou uma surpresa no atendimento, essas continuam sendo práticas interessantes para serem adotadas na hora de pensar em estratégias para seu estabelecimento. Contudo, inovação é bem mais do que o óbvio.

A tecnologia, por exemplo, que se transforma constantemente e todos os dias está oferecendo novas soluções, certamente é uma importante aliada para a gestão de restaurantes.

3 ideias inteligentes sobre tecnologia:

1 – Inovação na localização:

E se o seu estabelecimento estiver presente em aplicativos nos quais o cliente usa para procurar os melhores restaurantes ou que possibilita o usuário a fazer combinações de pratos, bebidas e sobremesas?

2 – Inovação na reserva:

E se, por meio do smartphone, seu cliente puder reservar uma mesa antes mesmo de sair de casa?

3 – Inovação no feedback:

E se você puder coletar elogios e/ou críticas de seu cliente sem interromper sua refeição ou sem ter que fazê-lo preencher formulários impressos?

4 – Pense no marketing

Quem não é visto não é lembrado!

Gestão de restaurantes pede boas práticas e ações de marketing. Conheça bem todos os diferenciais do seu negócio e impressione seu público-alvo com tudo isso que você pode oferecer como uma boa experiência de refeição fora do lar.

CUIDADO: não minta ou supervalorize algo que você não faz.

É importante ter um Plano de Marketing e fazer com que esse manual estratégico esteja conectado com seu Plano de Negócios e também seu Planejamento Financeiro.

Em tempos de crise e corte de gastos, investir em marketing digital acaba sendo uma boa solução para quem quer atingir o público certo sem gastar muito.

5 – Gestão de estoque

Controlar o estoque: uma tarefa tão complexa quanto importante! Pensar em gestão de restaurantes em sua completude implica em não comprar produtos em excesso, se atentar para com as datas de validade dos produtos, além de outros cuidados.

Gestão de estoque eficaz, em quatro pontos:

Primeiro ponto: defina prazos de controle

Estimular prazos para a contagem do estoque é uma tática que funciona bem, sobretudo num cenário de alta rotatividade. O ideal é identificar quais os produtos com mais saída e os que ficam armazenamos por mais tempo. Registre essa dinâmica, crie um histórico de frequência de saídas. Faça sua gestão a partir dessas informações.

Segundo ponto: delimite quantidade mínima e máxima

Duas coisas relevantes sobre o estoque: o desperdício ou se surpreender com a falta de um produto.

O ideal é o equilíbrio. A partir do registro dos produtos que mais saem e dos que ficam mais tempo no estoque, é possível delimitar uma quantidade mínima que irá sinalizar que este será o momento de repor e uma quantidade máxima, responsável por indicar que por enquanto não será necessário comprar mais.

Terceiro ponto: classifique produtos

Classifique os produtos e ganhe em organização. Separe por categorias, como: legumes, carnes, bebidas etc. Desta forma, será possível gerenciar a reposição de itens a partir dessas divisões.

Quarto ponto: invista em softwares de gestão de estoque

Todas as dicas anteriores podem ser resolvidas automaticamente a partir de bons softwares inteligentes e intuitivos que ofereçam comandos e possibilidades de vários formatos de classificações de produtos e mercadorias, bem como contabilizar entradas, saídas, preços etc.

Isso sem contar na possibilidade de emitir relatórios, dados sobre os produtos mais pedidos ou informações sobre a validade de cada item do estoque.

6 – Tracking e monitoramento: acompanhe os resultados

Monitoramento é importante por que com ele será possível fazer correções em sua estratégia e encontrar soluções cada vez melhores.

Quando se pensa em gestão de restaurantes, seis indicadores são indispensáveis de serem acompanhados de perto:

1 – Consolidação dos pedidos

Solução: Identificar quantos pedidos são feitos em um determinado período de tempo, seja um dia, um horário, em datas especiais, etc.

2 – Fechamento e sangria de caixa

Solução: Fechamento diário de caixa para ter a dimensão exata da entrada diária e também por uma questão de segurança.

3 – Controle de estoque

Solução: Saber da entrada e saída dos insumos garante uma melhor gestão de estoque e evita desperdícios, de alimentos e de dinheiro.

4 – Controle de sobras

Solução: Primeiro, separar as sobras limpas, as que ainda estão no estoque, aquelas que deverão ser jogadas fora. Assim será possível identificar se está havendo desperdício.

5 – Controle de pagamento

Solução: Identificar as formas com que os clientes estão pagando: dinheiro em espécie, cartão de crédito e débito, voucher de alimentação e refeição, etc. Desta forma, você saberá a quantidade do consumo e quais formas de pagamento são as de maior preferência do público.

6 – Acompanhamento dos fornecedores

Solução: Criar um histórico junto aos fornecedores para que possa ter um registro de preço e quantidade e ainda conseguir negociar descontos com o passar do tempo.

 

7 – Capacite e motive seus funcionários

Na gestão de restaurantes, o capital humano continua sendo o bem mais importante. Portanto, invista na capacitação, motivação e retenção de seus funcionários.

 

  • Salário não é tudo, mas fique atento ao que a concorrência está oferecendo para que a remuneração de seus funcionários esteja dentro da média;
  • Cultura organizacional é um fator importante na construção da coletividade e do senso de pertencimento em prol daquilo que se constrói por meio do trabalho;
  • Capacitação é sempre um investimento que vale a pena, para que os funcionários possam garantir um bom atendimento e a excelência na execução de qualquer tarefa;
  • Aprofundar-se em conhecimentos específicos ajuda a aumentar a qualidade dos serviços: invista em cursos de gastronomia e preparo de drinks para sua equipe, por exemplo.

8 – Automatize as rotinas do seu restaurante

Investir em um sistema informatizado é uma boa solução para lhe auxiliar na hora de resolver alguns problemas:

Será necessário criar uma rotina precisa para registrar e controlar pedidos, as vendas, os fechamentos de conta e os recebimentos.

Ou seja, você vai precisar de uma FRENTE DE CAIXA.

Pode acontecer de o sistema sair do ar ou parar de funcionar, causando algum contratempo desagradável.

Portanto, invista em um SUPORTE TÉCNICO de confiança.

Sempre pode ocorrer um blackout, a queima de algum aparelho eletrônico ou algo do tipo.

As soluções para esses contratempos não podem ser pensadas na hora dos ocorridos, mas previamente, e que a resolução ocorra rapidamente, se possível, SEM QUE O CLIENTE SEQUER PERCEBA.

9 – Fique de olho na lei e na vigilância sanitária

Gestão de restaurantes tem a ver com higiene e respaldo legal:

  1. Mantenha seu restaurante constantemente limpo e higienizado;
  2. Crie um mecanismo ou dinâmica para monitorar a limpeza do lugar;
  3. Informe-se sobre o que a lei diz sobre área de fumantes, cobrança de couvert, pagamento de gorjetas etc;
  4. Aspectos da estrutura física do restaurante como a disposição das mesas e dos lavatórios seguem normas, você conhece todas elas?;
  5. Cuide da manutenção e conservação dos alimentos;
  6. Lembre-se: evite multas e punições desnecessárias.

10 – Estabeleça um padrão de qualidade

Tenha uma equipe altamente treinada para oferecer um atendimento impecável e produtos e serviços de excelência: dos garçons até os cozinheiros.

No entanto, existe algo que vai além dessas premissas básicas a respeito da qualidade, dentro da gestão de restaurantes.

Crie um padrão de qualidade, envolva seus funcionários nesse processo para que possam fazer parte dessa cultura. Transforme este padrão em uma mensagem atraente a ser divulgada para seu público e então fazer desse cuidado um aliado na construção da boa imagem de seu estabelecimento.

11 – Cuide da imagem

Falando em imagem, tá aí um tema que não pode passar despercebido na hora de pensar numa gestão de restaurantes elaborada para alcançar o sucesso.

  1. Invista em conforto: Isso não quer dizer instalações luxuosas, mas com temperatura agradável e outros elementos que atribuam originalidade, como por exemplo, música ambiente, a decoraçãoum possível uniforme e o visual dos funcionários.
  2. Comunicação visual: Construa um conceito bacana que possa englobar as cores, a fachada, a iluminação, a disposição do mobiliário; enfim todo o universo construído para oferecer uma boa experiência ao público.
  3. Uniformidade: É importante que a imagem do seu estabelecimento seja reconhecida em todos os canais de comunicação onde sua marca estiver: nas redes sociais, nas mídias tradicionais, em produtos acessórios, etc.

12 – Renda-se aos benefícios da segmentação

Um dos pilares para uma boa segmentação é a pesquisa de mercado. Invista em conhecer melhor seu público e saber o que ele pensa, gosta ou reprova.

Dos benefícios da segmentação para a gestão de restaurantes:

  1. Maior assertividade e expectativa de retorno nas campanhas de marketing e comunicação;
  2. Otimizar a capacidade administrativa e logística, uma vez que se relaciona com determinada faixa de público;
  3. Fidelização de clientes que procuram por restaurantes que atendam ao seu perfil, seja gastronômico ou de um estilo de ambiente específico.

13 – A tecnologia é parceira da gestão de restaurantes

Agregar muito mais conveniência e personalização na gestão de restaurantes: é assim que a tecnologia pode e deve aperfeiçoar os processos e as práticas no dia a dia.

  • Será que seu cliente gostaria de ter a possibilidade de fazer sua reserva através do celular?
  • Ou então, o que ele acharia da possibilidade de poder contar com um cardápio digital em um tablet?

Essas e outras questões são demandas novas que surgem a partir do movimento da tecnologia e suas influencias na sociedade e na maneira de consumir. Seu restaurante também pode ser lembrado como o estabelecimento que sempre surpreende positivamente oferecendo comodidade, praticidade e rapidez.

14 – Estratégias para a fidelização de clientes

Fidelizar é um desafio que vem logo depois de atrair. Uma boa maneira de direcionar a gestão de restaurantes para o objetivo da fidelização é transformar o serviço oferecido, no todo e nos detalhes, em uma experiência única para o cliente.

Vá além do óbvio em 4 pontos:

1 – O cardápio:

O momento de escolher o prato, prática banal em qualquer restaurante, pode ser ressignificada a partir da criatividade do gestor. Surpreender o cliente com as informações descritas no menu ou oferecer combinações de receitas e temperos próprios e originais.

2 – O atendimento:

Treinar garçons, diminuir o tempo de espera ou oferecer cortesias. Ir além do óbvio tem a ver com quebrar um clima aparentemente desagradável e propor outro bem melhor. Durante todo o tempo em que seu cliente estiver dentro de seu restaurante, ofereça, ainda que minimamente, algo que ele nunca viu ou viveu em qualquer outro estabelecimento.

3 – O preço:

Mais importante do que oferecer promoções ou descontos, a dinâmica ou o roteiro de como eles irão ser organizados acaba transmitindo ao cliente a proposta de valor de tal prática. Aqui, a criatividade também conta bastante, desde que seja aliada da estratégia adotada e do conhecimento de seu público, para que o bônus de preço não seja incompatível com a imagem do lugar ou soe como falso.

4 – A surpresa:

Seja no cardápio, no atendimento ou nas promoções, a surpresa é um fator que possui grande importância na função de sempre despertar o interesse de novos clientes e também fazer com que a relação entre seu estabelecimento e os clientes de sempre não caia no cansaço. Depois de um tempo frequentando o mesmo lugar, é comum que um cliente se sinta enjoado do cardápio, da música ou até mesmo do ambiente. Prepare novidades de tempos em tempos e surpreenda seu público.

15 – Descubra o CAC do seu restaurante e leve isso em conta

O Custo de Aquisição por Cliente, o CAC, permite avaliar a eficiência do marketing e também de toda e qualquer iniciativa de seu estabelecimento no sentido de atrair clientes. A partir do momento em que o gestor usar o CAC ele então poderá descobrir onde sua estratégia de marketing poderá ser otimizada, cortando custos desnecessários para atrair o máximo de pessoas gastando o mínimo possível. Essa é uma conta indispensável na hora dentro do escopo da gestão de restaurantes.

Como calcular o CAC?

Para calcular o CAC, a empresa terá que levantar todos os gastos que envolvem a conquista dos clientes – todos mesmo: salários da equipe, compras de anúncios, campanhas publicitárias, viagens, ligações telefônicas etc. Em seguida, deverá somar todos esses gastos e dividir pelo número de clientes conquistados no período.

Exemplo

Se em um mês a empresa gasta R$6.000 e esse investimento faz com que uma média de 30 clientes novos sejam atraídos, então o CAC dentro desse período será o de R$200. A partir desta constatação, será possível verificar se a estratégia adotada pelo restaurante é compensatória ou não.

16 – Importância do fluxo de caixa para restaurantes

Aperfeiçoe a gestão do fluxo de caixa do seu restaurante, em seis passos:

  1. Faça o registro de todos os gastos e de todas as receitas;
  2. Faça um controle rigoroso de todos os custos, dos menores aos maiores;
  3. Considere a sustentabilidade financeira do restaurante na hora da formulação dos preços;
  4. Crie uma cultura organizacional que preze pela redução do desperdício: apagar uma luz quando sair de um ambiente, não deixar torneiras abertas quando não estão sendo usadas e até desenvolver práticas de aproveitamento integral dos alimentos;
  5. Tenha uma rotina de manutenção preventiva de todos os equipamentos do lugar.
  6. Se possível, tenha uma consultoria financeira para lhe auxiliar com boas práticas na gestão do fluxo de caixa.

Na gestão de restaurantes, o caixa possui extrema importância para determinar a saúde financeira do seu negócio. Cuide bem dele!

17 – Cuide da gestão de custos

Na gestão de restaurante, o primeiro passo para aperfeiçoar a gestão de custos é saber a diferença entre Custos Fixos e Custos Variáveis.

Custos fixos: são os custos que se repetem todos os meses, sem qualquer variação: aluguel, salário dos funcionários, internet etc.

Custos variáveis: são os custos relativos às matérias-primas do seu negócio, como por exemplo, os insumos, que variam de um mês para o outro ou a partir de uma data ou uma promoção específica.

  • Senso assim, combata as fontes de prejuízo!

Da escolha dos fornecedores à gestão do estoque, várias são as possíveis fontes de prejuízo em um restaurante. Integre todos os processos e leve em conta todos os dados financeiros em sua gestão. Essa visão holística será fundamental para que nenhum eventual prejuízo escape dos olhos. Conte com a ajuda de seu contador para essa tarefa.

18 – Gestão de pessoas e atendimento

Para além de ser um lugar de referência onde as pessoas poderão fazer suas refeições, seu restaurante também poderá se tornar uma fábrica de gentileza, empatia e satisfação. E os clientes irão perceber essa cultura a partir do momento em que ela fizer parte do convívio entre todos os colaboradores.

3 passos importantes:

Primeiro: agilidade na produção

Tenha uma equipe bem treinada e conte com a tecnologia como suporte para otimizar todo o processo de produção dos pratos.

Segundo: Rapidez no pagamento

O alinhamento entre tecnologia e equipe bem treinada poderá garantir rapidez no pagamento. Pense numa dinâmica feita para evitar filas e não prejudicar a satisfação do cliente.

Terceiro: previna-se contra imprevistos

Independente do imprevisto, é sempre importante já pensar em soluções para os mais previsíveis. Por exemplo, se o pedido de o cliente vier errado após um período de espera. Nessa hora, a solução será refazer o prato e desta forma mais tempo de espera. O que seu restaurante, através de sua equipe, poderá fazer para amenizar o descontentamento e o desconforto?

19 – Gestão de entregas e deliveries

A entrega em domicílio pode ser uma boa estratégia para aumentar as vendas de seu restaurante, isso, claro, a depender do perfil do seu negócio.

Segundo a Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), o mercado de alimentação delivery tem faturado uma média de R$ 9 bilhões anualmente.

Portanto:

1 – Pesquise e planeje sobre a possibilidade de oferecer um serviço de delivery;

2 – Garanta a segurança dos alimentos, da produção até a entrega;

3 – Atendimento é fundamental, o processo de todo o serviço de delvery precisa ser bom e rápido;

4 – Atente-se para a higiene das embalagens, do meio de transporte e também da aparência do profissional que fará a entrega;

5 – Peça feedbacks dos clientes sobre o devilery e use essa informação para aperfeiçoar o serviço.

Para otimizar a ainda mais a gestão de restaurantes entendendo o serviço de delivery como estratégico, é bom saber que ele não precisa ser focado apenas em domicílios, mas também em locais de trabalho, academias etc.

20 – Ouça o que seus clientes têm a dizer

Para se manter vivo e operante com seu restaurante, você precisará ouvir o que seu cliente tem a dizer.

O público está cada vez mais engajado e motivado em opinar sobre os produtos e marcas que consome. Hoje, com as redes sociais, essa tarefa ganha uma dimensão ainda maior e acaba influenciando na imagem que seu estabelecimento construirá.

Invista em pesquisas de satisfação. No entanto, fuja dos formulários longos e que acabam quebrando a experiência do cliente ali no estabelecimento, afinal ele não está ali para preencher pesquisa.

Invista no serviço de Cliente Oculto ou em ferramentas mais modernas e efetivas para coletar a opinião do público.

Ofereça para seu público uma experiência incrível não só na hora da refeição, mas também no contexto de uma prática que terá extrema importância para melhorar a qualidade dos seus serviços.

Já pensou se seu cliente pudesse ganhar desconto apenas por opinar sobre o atendimento do seu restaurante?

Por fim, NÃO APENAS PESQUISE, MUDE!

Se alguma reclamação for recorrente, então isso significa que é hora de mudar o que está errado. Se algum elogio vier com frequência, invista nesse ponto forte, ele é um importante diferencial.

Como andam as vendas aí no seu restaurante? Ler este texto foi útil para aumentar seu senso crítico sobre gestão de restaurantes e ajudar a melhorar seus resultados?

 

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Comece 2018 com um Controle Financeiro organizado em seu restaurante

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Um dos maiores desafios na administração de um restaurante é realizar o controle financeiro eficiente e bem organizado. O controle financeiro da empresa é fundamental para que ela se mantenha competitiva no mercado e garanta o equilíbrio do caixa, que evitará surpresas e dificuldades de gestão.

Um restaurante que possui um controle financeiro bem estruturado tem sempre em mãos informações muito relevantes sobre sua situação atual como por exemplo o volume de faturamento, diário, mensal e anual e consegue analisar com agilidade o equacionamento entre suas receitas e despesas além de ser capaz de identificar quais são suas contas a pagar e a receber para um determinado período.

Os custos operacionais e de matéria-prima são as principais fontes de despesas dos restaurantes e por isto necessitam de um acompanhamento frequente para que os custos não ultrapassem as estimativas estabelecidas. Por isto é necessário um acompanhamento constante do C.M.V (Custo da Matéria Prima), um índice fundamental para quem trabalha com o comércio de alimentação fora do lar.

Aproveite para começar o ano de 2018 com um controle financeiro organizado em seu restaurante. A GR disponibiliza para seus clientes uma ferramenta de Análise e Controle Financeiro para restaurantes e bares. Uma ferramenta de utilização bem objetiva, com foco nos resultados e de fácil análise com gráficos, fluxo de caixa, controle de C.M.V, controle de custos operacionais e muito mais. Além disto, acompanha um manual de instrução para que seja possível aprender com facilidade como preencher as planilhas e analisar os resultados.

 

 

 

 

 

 

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Vivendo o negócio

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O chef Biba Fernandes, atualmente, é proprietário de dois restaurantes: o Chiwake e o Chicama. Com grande experiência nas cozinhas, o profissional tem mostrado como o gosto por aquilo que se faz é capaz de proporcionar ótimos resultados para os negócios.

Para se estabelecer, ele passou por alguns desafios que precisaram ser superados. Em especial, Fernandes ressalta a introdução de algo novo no mercado. “Quando abri o Chiwake, a maior dificuldade foi a aceitação do público. Foi difícil tirar a impressão que as pessoas tinham de que a cozinha peruana era comida mexicana. Há 10 anos, muita gente não sabia o que era comida peruana. Então, essa chegada de uma cozinha nova, de um local que o brasileiro não dava muito valor, causou um pouco de desconfiança do público no início”, afirmou.

Em entrevista para a revista Food Service News, o chef falou mais a respeito da sua experiência na área, de como foi conquistando o seu espaço, daquilo que acredita e também dos seus planos.

Food Service News: Como você iniciou na área?
Biba Fernandes: Comecei com o restaurante japonês Expresso Sushi, em Porto de Galinhas, o qual mantive por 11 anos. Em uma das reformas que fizemos, precisamos ir a Maceió para comprar algumas luminárias e acabamos conhecendo o restaurante peruano Wanchako. Eu fiquei apaixonado pela culinária. Depois de algumas conversas, conseguimos fechar uma consultoria com a chef e proprietária da casa, Simone Bert. Passei sete meses aprendendo diretamente com ela na cozinha, e depois de um ano comecei a desenvolver meu próprio cardápio já no Chiwake. Além do Chiwake, que completou 10 anos, decidi abrir há três anos o Chicama.

FSN: Quais foram os principais desafios vividos em sua história profissional?
BF: O primeiro desafio foi o nascimento da minha filha justamente quando estávamos montando o Chiwake e eu tive que viajar para Maceió. Eu passava a semana inteira lá, de segunda a sábado, então só a via uma vez na semana. Foi muito difícil. Outro desafio foi a mudança de vida. Eu vivia numa praia e de repente decidi expandir para um negócio maior. Mudei para a capital e passei a viver das 8h da manhã à 1h da madrugada dentro da cozinha. Comecei do início, lavando e cortando, para depois chegar à bancada e poder cozinhar. Quando abri o Chiwake, a maior dificuldade foi a aceitação do público. Foi difícil tirar a impressão que as pessoas tinham de que a cozinha
peruana era comida mexicana. Há 10 anos, muita gente não sabia o que era comida peruana. Então, essa chegada de uma cozinha nova, de um local que o brasileiro não dava muito valor, causou um pouco de desconfiança do público no início. No geral, também foi difícil introduzir uma cozinha nova num mercado onde já existem vários restaurantes muito bons. Entrar com uma proposta nova é sempre mais complicado. Além disso, tem as dificuldades que o país oferece para quem é empresário.

FSN: E as conquistas?
BF: Para mim, a principal foi ter me apaixonado por um talento que estava escondido dentro de mim: o amor por cozinhar. Depois, o que mais me deixa feliz é a resposta do público. Eu dou muito valor ao retorno que o cliente me dá. Não gosto de falar em prêmios porque eles são muito subjetivos. Eu posso ser o melhor para você, mas não ser o melhor para o outro. Para o nosso trabalho é positivo, claro, mas eu não vejo isso como o principal. Não acho que a competição seja a melhor coisa. Acho que, na verdade, a melhor resposta para quem cozinha é quando a pessoa que come a sua comida lhe chama e diz: “que comida maravilhosa”. Acho que isso vale muito mais que qualquer prêmio.

FSN: Como você enxerga a área de alimentação fora do lar atualmente no Brasil?
BF: Hoje em dia está havendo uma mudança em relação às refeições. O Brasil ainda carrega em si esse vínculo de comer dentro do lar, mas a rotina do dia a dia está mudando os hábitos das pessoas terem que comer fora de casa porque não tem suporte ou tempo suficiente para ir em casa. Com isso, de uns anos para cá, os clientes ficaram muito mais exigentes. Hoje não tem espaço para amadorismo. O cliente está procurando por comida boa, atendimento bom. Vai se destacar quem tiver excelência no atendimento e comida gostosa com preço justo. Há restaurantes de todos os tipos de culinária do mundo, mas acho que o segredo para se manter no segmento é o profissionalismo. Isso porque ninguém fica em pé somente cozinhando. Tem que cozinhar, administrar… É um conjunto de coisas.

FSN: Para você, quais são os principais pontos que ainda precisam ser trabalhados no segmento?
BF: O primeiro é mão de obra qualificada, tanto de garçom quanto de cozinha. No ramo da gastronomia hoje temos muito cursos em faculdades, mas, na verdade, eles não preparam as pessoas efetivamente para estarem na cozinha. Cerca de 90% dos estudantes que vão para o restaurante estagiar pedem pra sair no segundo dia e querem estágio no escritório. A faculdade ensina uma coisa que não é real, onde eles ficam lá no ar- condicionado… Mas o ritmo numa cozinha real é totalmente diferente. Outra coisa importante é que qualquer pessoa hoje quer ter um diploma e a faculdade de gastronomia dura apenas dois anos. Então, muita gente cursa para obter o diploma; falta o amor pelo trabalho.

FSN: Como se destacar no mercado?
BF: Acho que os pontos principais são oferecer um bom serviço, com qualidade no atendimento e conforto para os clientes no estabelecimento; qualidade na matéria-prima, que resulta numa comida boa, e empenho pelo negócio. É preciso viver o negócio.

FSN: Como fidelizar os consumidores?
BF: Aqui cabe a mesma resposta da pergunta anterior… Excelência no serviço, qualidade no atendimento e na matéria-prima.

FSN: Em sua opinião, quais são as boas características que um chef deve ter?
BF: Liderança, humildade – saber que você nunca sabe tudo e sempre estará aprendendo; você aprende diariamente desde o garçom, ao subchef e gerente – e amor pelo que faz.

FSN: Como é o seu dia a dia de trabalho?
BF: Normalmente eu acordo e vou para os restaurantes. Começo a ver a preparação de molhos, vejo o que minha equipe já fez e dou continuidade. Converso com o garçom, com o gerente, faço o acompanhamento com as compras na cozinha, analiso qualidade da feira, vejo se o produto está chegando com a qualidade que tem que chegar. Como a minha esposa e sócia, Manuella, fica na área mais burocrática e administrativa, o meu trabalho é basicamente analisar os produtos, criar pratos novos, elaborar menus para eventos e sempre procurar pela melhor matéria-prima e frescor de produtos.

FSN: Quais são os seus planos em médio e em longo prazo?
BF: Eu pretendo dar continuidade ao que já estou fazendo e tentar melhorar as coisas que eu faço. Estou trabalhando com consultoria, fazendo cardápios para pousadas e restaurantes. Não espero montar nenhum outro restaurante, estou satisfeito com os dois que já tenho. Quero desenvolver outras coisas, como a elaboração de cardápios para outros estabelecimentos. Quero pesquisar muito e aprender cada vez mais. Eu tenho alguns cursos em vista nesse sentido para crescer profissionalmente; até já marquei um curso em São Paulo com o chef francês Laurent Suaudeau.

Fonte: http://www.foodservicenews.com.br/vivendo-o-negocio/

Restaurantes correm atrás de produtividade para sobreviver

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Depois de ver o negócio crescer o dobro do PIB brasileiro em duas décadas, donos de bares e restaurantes, como Lamberto Percussi, são compelidos a entender de gestão

De janeiro a maio deste ano, os custos de operação de uma das mais tradicionais casas de massas e vinhos de São Paulo, a Vinheria Percussi, localizada há mais de 30 anos no coração do bairro de Pinheiros, deram um salto.

Os custos com água subiram 36%, energia elétrica, 25%, gás, 19% e aluguel, 9%, na comparação com igual período de 2015. Incluindo os ingredientes, os custos do restaurante subiram 15%, em média, nos primeiros cinco meses deste ano.

Sucede que foi justamente neste período que os consumidores reduziram ou simplesmente cortaram a alimentação fora de casa. O faturamento real do Vinheria Percussi caiu 10,4% e, a margem de lucro, 31%, no período.

Diante desses números, Lamberto Percussi, sócio proprietário da Vinheria Percussi, teve de lidar com um tema que, com a crise, passou a ser essencial em qualquer negócio e que os restaurantes pouco se preocupavam: produtividade.

Percussi reduziu o quadro de funcionários de 30 para 24 em um ano, deu início a um programa para a troca de lâmpadas que consomem menos energia e passou a usar sensores.

Somente com a troca de lavanderia que estava acostumado a utilizar havia anos, obteve uma redução de 40% nos custos com o serviço para lavagem de toalhas de mesa.

“Os processos nos restaurantes brasileiros não são muito produtivos. Não existe cultura, educação para ser produtivo no Brasil. Falta mão de obra mais especializada capaz de usar equipamentos de uma forma mais eficiente”, afirma Percussi.

Levantamento com 360 restaurantes de São Paulo recém- realizado pela Sebrae-SP expõe exatamente o que Percussi tem vivido no seu dia a dia.

As duas principais dificuldades relacionadas com as finanças do negócio, de acordo com os donos de restaurantes, são arcar com os custos de energia elétrica e água, além de pagar impostos.

Fechar o mês com resultado positivo aparece em terceiro lugar nas citações dos empresários consultados, seguido por dificuldades para renovação de equipamentos e separar as contas da pessoa física e da jurídica.

O fato de o dono do restaurante ainda misturar a conta da empresa com a conta pessoal é um dos maiores indicadores da falta de profissionalização do negócio no país, de acordo com consultores especializados em alimentação fora de casa.

Passou da hora, reconhecem eles, de os restaurantes brasileiros enfrentarem a questão. Depois de 20 anos, o mercado de alimentação fora de casa, que inclui bares, restaurantes e padarias, diminuiu em 2015 e deve encolher ainda mais neste ano.

De acordo com levantamento da Abia, associação que reúne a indústria da alimentação, as vendas (já descontada a inflação) de alimentos e bebidas para o mercado de alimentação fora de casa caíram 1,7% no ano passado, para R$ 143,7 bilhões, sobre 2014.

Sérgio Molinari, fundador da Food Consulting, consultoria especializada em estudar o mercado de alimentação fora de casa, estima, para este ano, uma queda ainda maior, de 1,9% nas vendas da indústria de alimentos e bebidas para o setor.

“Durante 20 anos, as vendas de bares, restaurantes, lanchonetes e padarias vinham crescendo mais do que o PIB (Produto Interno Bruto) – cerca de 8% ao ano. Isso fez com que os donos de estabelecimentos focassem muito mais na receita do que em ferramentas de gestão”, diz Molinari.

O resultado é que a rentabilidade média dos estabelecimentos caiu entre três e quatro pontos percentuais no último ano. “Quem conseguia operar com uma taxa de lucro de 15% a 18%, agora trabalha com 11% ou 14%. Isso faz muita diferença em um negócio que é, principalmente, tocado por famílias”, diz Molinari.

Entre 2015 e 2017,entre 5% e 6% do total de bares, restaurantes, lanchonetes e padarias espalhados pelo país deverão fechar as portas por falta de competitividade.

Isso equivale ao fechamento de cerca 50 mil a 60 mil estabelecimentos – o saldo entre os estabelecimentos que abrem e que fecham no período, de acordo com Molinari.

Levantamento conduzido pela Food Consulting em fevereiro passado já apontava que 56% dos restaurantes consultados registravam redução de faturamento e de lucro. Outros 15% estavam lucrando e faturando mais, apesar da crise.

É nesse grupo, que fez a lição de casa, de acordo com Molinari, que os empresários que querem continuar competindo no setor têm de se espelhar.

“O consumidor está muito mais exigente e, com o orçamento mais apertado, ganham os restaurantes que conseguiram manter o padrão de serviço e de comida e buscaram alternativas de ingredientes e fornecedores para manter a operação saudável”, afirma.

O corte de custos, diz ele, é essencial em qualquer época, quando a economia vai mal ou vai bem, assim como o trabalho para evitar desperdícios, um dos grandes problemas dos restaurantes ainda hoje ano Brasil.

“Já cheguei a um ponto que não consigo mais reduzir a operação. Preciso de nova tecnologia para produzir mais gastando menos”, admite Percussi.

CUSTOS

O simples corte de custos, sem uma contrapartida de incremento produtivo do quadro de funcionários, pode afetar negativamente a qualidade de um serviço, de acordo com Alexandre Horta, consultor de varejo.

Se o número de funcionários de um restaurante ou de uma loja for reduzido, diz, é preciso aumentar a produtividade do pessoal que ficou para que a qualidade do serviço não se altere.

Nas pesquisas que têm feito com donos de restaurantes, Molinari diz que é nítido o despreparo dos empresários para lidar com aumentos de custos.

“O que mais assusta é ver que os gestores não realizam práticas, como, por exemplo, administrar os custos de mercadorias que vendem. Se eles vendem R$ 100 mil por mês, não sabem o custo do que estão vendendo”, diz Molinari.

As pesquisas mostram também, de acordo com ele, que, para os donos de restaurantes, investimento geralmente é custo, e não benefício para o negócio.

Neste momento, os donos de restaurantes não tem outra alternativa, se não “arregaçar as mangas e fazer o que eles menos gostam de fazer, que é cuidar da gestão do negocio.”

CARDÁPIO

A gestão de um restaurante começa pela elaboração do cardápio, de acordo com consultores do Sebrae- SP.

Depois de definido, o empresário precisa identificar a melhor forma de agilizar o processo de produção na cozinha. A estrutura física precisa ser feita de forma que haja fluidez no recebimento de produtos, no preparo e na distribuição dos pratos para os clientes.

“Se o negócio tem em seu cardápio produtos que podem ser produzidos mecanicamente ou por meio de equipamentos e menos funcionários, ele poderá ser um estabelecimento com maior capacidade produtiva e, por consequência, com maior capacidade de venda podendo ter um faturamento melhor com um custo de mão de obra mais barato”, diz Karyna Muniz, consultora do Sebrae-SP.

Para os negócios que tenham um cardápio e processos mais dependentes de mão de obra do que de equipamentos, de acordo com Karyna, é preciso levar em conta a questão da padronização dos processos por meio de treinamento e capacitação dos colaboradores e também os deveres com os colaboradores em relação às condições de salubridade no ambiente de produção.

Para que o negócio de restaurante dê certo a partir de agora, não basta gostar de cozinhar. É preciso entender de gestão.

Fonte: http://www.dcomercio.com.br/categoria/gestao/restaurantes-correm-atras-de-produtividade-para-sobreviver

 

Problemas na gerência do restaurante? Saiba como contorná-los

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Conheça métodos para contornar tanto problemas na gerência quanto na rotina do restaurante
Gerenciar um restaurante não é tarefa fácil. É preciso ter organização, controle, responsabilidade e muito jogo de cintura. Não é à toa que o gerente é uma das peças mais importantes desses estabelecimentos, como já mostramos em outro artigo. Mas isso não significa que ele está sozinho no trabalho de gerenciar a casa.

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Mesmo com todo o cuidado e dedicação, alguns problemas ainda podem acontecer. Na verdade, é certo que até o melhor dos gerentes vai cometer um deslize em algum momento, e o mesmo serve para a equipe ou até o proprietário do negócio.

Anote alguns métodos que a Inffel vem percebendo como eficazes para resolver problemas na gerência de diferentes restaurantes.

1 – Crie um planejamento e siga-o

Com ajuda dos membros mais proativos e experientes da equipe, defina as necessidades da casa e como as tarefas podem ser divididas durante a semana.
A partir de então, os funcionários precisam seguir esse planejamento, sendo que o gerente é o responsável por garantir que eles o cumpram.

2 – Se tiver problemas, fale

Esconder o jogo não vai fazer nenhum problema ser solucionado. É mais provável que o oposto aconteça.
No caso do gerente, fale diretamente com o funcionário responsável pelo desentendimento em questão. No caso de problemas relativos à qualidade dos produtos, fornecedores ou fatores que dizem respeito ao restaurante, dirija-se ao proprietário – de preferência com alguma sugestão para contornar o imprevisto.
No caso do proprietário, vá direto ao ponto tanto com o funcionário problemático quanto com o gerente. Se o problema é grande e tem impacto sobre todos os empregados, reúna a equipe e seja honesto. Como o interesse de todos é ver o restaurante prosperar, devem tomar providências (dentro das suas áreas de atuação) para fazê-lo voltar aos trilhos.
Já no caso do funcionário, a atitude mais correta é reportar o problema ao gerente. Ele é o encarregado de coordenar as ações da equipe, inclusive quando as coisas não saem como o planejado.

3 – Afaste os encrenqueiros

Um funcionário que não consegue se dar bem com nenhum outro e é fonte constante de problemas é tudo de que um restaurante não precisa. Um chef arrogante ou um gerente desagradável, idem.
A maneira mais prática de lidar com problemas na gerência de um restaurante é evitar que eles sejam criados. E nada melhor para fazer isso do que afastar energias improdutivas.


Decisões que impliquem a equipe devem ser discutidas com a equipe

Ex. 1: Foi decidido que, de agora em diante, o restaurante não venderá mais seu hambúrguer de frango.
Ex. 2: O proprietário está em dúvida quanto ao prato do dia de quinta-feira.
Ex. 3: O gerente está pensando em rearranjar as tarefas da equipe.


Apesar de apresentarem situações diferentes, os três exemplos se parecem em um aspecto – dizem respeito à equipe do restaurante.
Seja para consultar a opinião dos funcionários ou para repassar decisões que já foram tomadas, é preciso reunir a equipe inteira e expor os problemas, dúvidas ou novas regras. Isso poupará tempo e evitará confusões futuras.

4 – Resolva a situação de uma vez

Se aconteceu algum problema ou mal-entendido entre os funcionários, não espere a situação fugir do controle. Sentem-se para conversar, promova um encontro entre as partes envolvidas.
Não deixe que uma discussão se transforme em algo mais sério, que pode comprometer o trabalho da equipe.

5 – Assuntos não relacionados ao trabalho ficam fora do restaurante

A partir do momento em que se entra no local de trabalho (no caso, o restaurante), é preciso se portar como um profissional. Indiretas, sabotagens e fofocas não podem ocupar o espaço que seria destinado à realização das tarefas diárias da casa.
Os funcionários precisam ter essa premissa em mente – e, caso afetações pessoais entrem em cena, lembre-os disso.

6 – União, acima de tudo

Proprietários, gerentes e membros da equipe devem ser parceiros. É preciso saber amparar uns aos outros e trabalhar em conjunto para alcançar o bom gerenciamento do restaurante.

Essas são algumas estratégias para resolver problemas na gerência e na rotina de um restaurante. Você já passou por alguma situação complicada com o seu estabelecimento? Se sim, como conseguiu contorná-la? Compartilhe sua experiência conosco, vamos tornar a gerência de restaurantes mais colaborativa!

Fonte: http://www.inffel.com/problemas-na-gerencia-saiba-como-contorna-los/

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Como saber se seu restaurante já passou pelo estágio inicial

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Os restaurantes tendem a passar por algumas fases até atingirem a maturidade no seu ciclo de vida. Cada uma destas etapas é composta por diferentes desafios, que devem ser vencidos para que a empresa conquiste o amadurecimento necessário para se estabelecer de vez no mercado.

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A primeira fase chamada de “fase inicial” ou “startup“ é o momento em que a empresa estreia no mercado. Apesar de ser a fase inicial do processo é preciso que o empreendedor já tenha um conceito bem formatado do seu negócio e do seu produto, conhecimento claro do seu segmento e da concorrência, bem como os preços praticados no mercado. Esta é uma fase de muita absorção de conhecimento tanto do seu público quanto do seu produto e é preciso estar atento às mudanças impostas pelo mercado, como aceitação do produto, preços e atendimento. Esta primeira fase tem duração de aproximadamente um ano.

A segunda fase do empreendimento é marcada pela “Organização”. O processo de organização da empresa deve ter início desde o seu primeiro ano de vida, mas é entre o primeiro e o segundo ano que o processo de organização deve estar já fundamentado no dia-a-dia do empreendimento. Quando falamos em organização, estamos estabelecendo a criação de procedimentos e programas de treinamento, a utilização de checklists e rotinas específicas essenciais para a execução de todas as tarefas do restaurante, seja no salão, seja na cozinha. É muito comum nos depararmos com restaurantes com dois ou mais anos de existência que parecem ter aberto suas portas ontem devido tanta desorganização encontrada.

Do terceiro ao quinto ano de vida, a empresa já esta preparada para reduzir processos, já tem uma banco de informações suficientes para possuir um sistema de compras mais eficiente. Esta fase já exige um planejamento estratégico melhor com metas operacionais, projeções de vendas e custos acompanhadas mais de perto.

Na quarta fase o amadurecimento do negócio já está bem visível e o ritmo de crescimento já diminuiu. É a hora de pensar no modelo organizacional da empresa, como a abertura de filiais ou franquias, melhorias no processo de recrutamento, criação de planos de carreira e benefícios.

O que define o amadurecimento do negócio não é apenas a quantos anos ele está inserido no mercado, mas a sua maturidade organizacional. Uma empresa pode ter 5 anos no mercado e não possuir uma estrutura organizacional fundamentada, havendo portanto um grande turnover de colaboradores (rotatividade), falta de incentivos e a repetição dos mesmos problemas enfrentados desde os primeiros anos.

Já empresas que traçam um planejamento  estratégico desde a sua fase inicial, mesmo que necessite remodelá-lo com o passar dos anos e que busca o aprimoramento constante possui muito mais chances de manter-se no mercado após os 5 anos.

Fonte: GR www.gestaoderestaurantes.com.br

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Restaurantes centenários são casos isolados no país – mas será que existe a fórmula da imortalidade?

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Estabelecimentos duradouros tornaram-se exceção no Brasil, especialmente nas grandes cidades. Sobreviver aos 12 primeiros meses, cada vez mais, vira motivo de comemoração. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), cerca de 35% dos novos empreendimentos fecham antes do primeiro ano; a marca sobe para quase 50% quando o prazo aumenta para dois anos. Quando se fala em uma década, só 3 entre 100 se mantêm vivos. Em suma, poucos ficam antigos. A maioria fica velha e morre.

Para Percival Maricato, dirigente da Abrasel de São Paulo, esse script de malogros costuma repetir padrões. “Tudo começa com a ideia de que basta gostar de cozinhar para ser bem-sucedido. De que o dinheiro vem fácil. Há muita ilusão e pouca informação. Depois, vem a realidade, com aluguéis, capital de giro, mão de obra, concorrência acirrada, cartões de crédito…” Maricato faz uma curiosa analogia entre restaurantes e pessoas. Para ele, dez anos, nos dias atuais, já são uma marca respeitável. “É o equivalente a uma pessoa com 60 anos. Já deu tempo de ver e viver muitas coisas.”

Centenários.
No Brasil, raríssimos restaurantes passam dos cem anos. O Leite, no Recife, de inspiração portuguesa, conta 132 anos. O Gambrinus, de Porto Alegre, 125. Em São Paulo, a cantina Capuano completou 107 (o Carlino é anterior, foi fundado em 1881, mas ficou fechado por três anos). No Rio, a lista é mais generosa: o Rio Minho tem 130 anos, o Bar Luiz chegou aos 128 e a Confeitaria Colombo aos 120. “O passado imperial e de capital da República contribuem para que o Rio respeite mais as tradições. Em São Paulo, existe a cultura da novidade, sempre derrubando e construindo”, arrazoa Maricato.

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Contudo, extrapolando o âmbito dos negócios, será que existe a fórmula da imortalidade? Comida, ambiente, carisma pessoal, localização, o que pesa mais? É possível esgrimir argumentos em todas as direções. Pensemos no Tour D’Argent, de 1582. Talvez seja sua vista imbatível de Paris. Ou quem sabe sua receita-assinatura, o caneton à la presse, o patinho prensado e numerado. O raciocínio do “prato ícone”, por sua vez, pode conduzir ao Botín, de 1725, que ainda atrai multidões a Madri por causa de seu leitão assado. Por outro lado, o que explica a longevidade do luxuoso Tavares, de Lisboa, aberto desde 1784, que sempre foi um português de perfil afrancesado, sem maiores estandartes culinários? E, se é para falar de ausência de relevância gastronômica, como analisar que o genericamente austríaco St. Peter Stiftskeller, em Salzburgo, funcione desde 803 (isso mesmo, sem o “1”)?

É bem provável que a pergunta – o mistério da perenidade – não tenha resposta. Se algum espertalhão porventura chegar a uma síntese (alguém acredita?), vai simplesmente clonar o modelo e ficar milionário. Restaurateurs mais experientes costumam sair pela tangente e afirmar: quando se abre um negócio, mesmo que esteja tudo certo, do planejamento ao ponto, da comida ao estudo da clientela, da gestão ao serviço, ainda assim os riscos de fracasso são enormes. Não são poucos os episódios de casas com péssima cozinha e grande sucesso comercial; ou de lugares com ótima comida, instigantes mensagens gastronômicas, que fecham por falta de movimento. A explicação, então, será que resvala para o campo do misticismo, da sorte, da graça divina? Também não.

Teorizando sobre possíveis definições de um clássico (neste caso, na literatura), o poeta e ensaísta americano Ezra Pound (1885-1972) chegou a algumas formulações que, sem favor, poderiam ser aplicadas a outras áreas. Para o autor, um clássico se estabelece como tal não por seguir rigidamente regras e formatos. Mas, sim, “devido a uma certa juventude eterna e irreprimível”. O que, no caso dos restaurantes centenários, não tem a ver com metamorfoses nem adesões constantes às modas – inclusive porque a maioria deles não lida com vanguardas nem se arrisca a propor novos padrões. Indo mais longe, seria possível dizer que eles remontam a uma era mais simples, em que o fundamental era “cozinhar bem e cativar o comensal”. Sem muitas preocupações com marketing, questões trabalhistas, inseguranças jurídicas e spreads bancários.

Ofício.
Quem sabe, então, a referida “juventude” se traduza no velho clichê de exercer o ofício (mais do que a arte) com renovado frescor. Tenha a ver com a percepção de que um negócio “com alma” depende da busca de uma verdade gastronômica, seja ela qual for, e do respeito à própria identidade. E de um trabalho cotidiano que é intenso, geralmente pouco glamouroso, que abarca o zelo pela qualidade e a sintonia com o cliente. Elementos reais que, mesmo em tempos de construção de imagem pública e de estratégias de storytelling, nenhuma agência externa consegue reproduzir em laboratório.

Fonte: Estadão – Paladar

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